《精编》薪酬管理与工资制度

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1、企业人力资源管理师 薪酬管理 客观公平 薪酬水平 个人业绩小组业绩 薪酬市场调查 个人公平 绩效薪酬 内部公平 薪酬等级 资历深浅 岗位调查 薪酬结构制度设计 岗位分析 岗位评价 第一节薪酬调查 薪酬市场调查员工薪酬满意度调查 薪酬调查的目的主要是建立合理的薪酬构成 薪酬调查具体内容和对象包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 薪酬调查 薪酬调查的种类 正式调查 非正式调查 商业性调查 专业性调查 政府调查 组织者 调查方式 政府调查 专业协会或企业家联合会调查 调查主体 行业调查 咨询公司调查 企业自行组织调查 薪酬调查的作用 为企业调整员工的薪酬水平提供依据为企业调整员工的薪酬制度奠定基

2、础有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势有助于控制劳动力成本 增强企业竞争力 薪酬市场调查程序图 整体薪酬水平的调整确定调查的企业企业间相互调查数据排列薪酬制度结构的调整确定调查的岗位委托中介调查频率分析薪酬晋升政策的调整确定调查的数据公开调查信息回归分析岗位薪酬水平的调整确定调查时间段问卷调查制图 确定调查目的 选择调查方式 统计分析数据 确定调查范围 可供选择的薪酬调查对象 各方法的特点和适用范围 提交调查分析报告 确定调查范围 1 确定调查的企业 应与本企业薪酬管理有可比性的原则 10家以上 2 确定调查的岗位 应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位 占企业所有岗位的20 3 确定调查的

3、数据 数据要全面 结构所有项目 包括货币薪酬和非货币薪酬 3年以上 4 确定调查的时间段 要明确收集的数据的开始和截止时间 第一类同行业中同类的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类与本企业招聘同一类的劳动力 可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略 信誉 薪酬水平和工作环境均一般标准的企业 可供选择的薪酬调查对象 确定调查的数据 与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他相关的奖金信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息 选择调查方式 1 企业之间相互调查 良好的对外关系 紧密合作

4、2 委托调查 商业性 专业性的咨询公司进行调查3 调查公开的信息 政府 专业协会 网络等数据信息 4 调查问卷 少数的 规范的岗位 20 25 通过问卷 薪酬调查统计分析 1 数据排列 将调查的同一类数据由高至低排列 在计算出数据排列中的中间数据 即25 点处 中点或50 点处和75 点处 2 频率分析 记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率 从而了解这些企业薪酬的一般水平 计算题 某工程师岗位的薪酬调查数据如下 请您根据以上的调查结果 计算出25 点处 50 点处 75 点处和90 点处的工资水平 薪酬调查统计分析 3 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 4 离散分析 百

5、分位法 四分位法 薪酬调查统计分析 5 回归分析 可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能 分析两种或多种数据之间的关系 从而找出影响薪酬水平 差距 结构的主要因素及影响程度 进而对发展趋势进行预测 6 图表分析法 形象的分析工具 可直观地反映调查数据 包括直线图 柱状图 饼状图 结构图等 提交薪酬调查分析报告 薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平与制度调整建议 调查问卷设计的注意事项 问卷时间不超过2个小时现明确薪酬调查问卷的内容 再设计表格 保证表格满足其使用目的 确定表格是必要的 请一位同事来填写表格样本 倾听反馈意见 语言

6、标准 问题简单明确 把相关的问题放在一起 尽量用划圈决定是 否的问题 减少文字书写 调查问卷设计的注意事项 7 保证留有充分的填写空间 8 使用简单的打印样式以确保便于阅读 9 如果觉得有帮助 可注明填表须知 10 考虑信息的处理 11 如果有多种场合需要该信息 可以考虑表格带有复写纸 以免不得不多次填写表格 12 入彀表格收集的数据使用OCR 光学字符阅读 和OMR 光学符号阅读 处理 这两种方法可自动输入计算机 表格则需要仔细设计 保证准确地完成数据处理 员工薪酬满意度调查内容表 A 薪酬满意度调查工作程序 1 确定调查对象 是企业内部员工 2 确定调查方式 常用的方式是发放调查表 3 确

7、定调查内容 薪酬福利水平 结构比例 比较差距 决定因素 调整 发放方式等 还可加入工作本身 工作环境等 薪酬满意度调查结果分析 第二节工作岗位分类 工作岗位分类的几个基本概念 职门 按工作种类划分的若干工种 职组 职类按专门特征的细分 职系 工作性质和基本特征相似相近 任务轻重 责任大小 繁简难易程度不同的岗位系列岗级 同一职系中 职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合 岗等 不同一职系之间 职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合 工作岗位分类的相关概念 工作岗位横向分类原则 岗位分类的层次宜少不宜多 2 3 直接生产人员的岗位分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点

8、来确定 管理人员按职能分大类 小类数目与划分的粗细程度有关 生产与管理岗位统一岗等的基本要求 充分考虑岗位工作任务的难易程度考虑对员工行为的激励程度体现员工工资管理的策略 工作岗位分类的步骤 横向分类 纵向分级 制定职位说明书 制定职位分类图表 从粗到细 职门 职组 职系 按照职位承担者的性质和特点按照岗位在生产过程中的地位作用 划分岗级统一岗等 生产性岗位纵向的方法 选择岗位评价要素 建立岗位要素指标评价标准表 对岗位打分 划分岗级 统一归入岗等 经验判断法基本点数换算法交叉岗位换算法 管理性岗位纵向的方法 经建企业组织结构 加强定编定岗定员管理 对企业岗位进行科学的设计和改进 对管理岗位进

9、行科学的横向分类 为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务 评价要素的分档要多 1 4 2 6 统一归等 第三节企业工资制度设计与调整 企业工资制度设计宽带式工资结构设计企业工资制度的调整 工资制度的内涵 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的 是与工资的制定与分配相关的一系列准则 标准 规定和方法的总和 工资制度的内涵 工资制度大体上是通过工资等级表 工资标准表 技术 业务 等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的 内容 工资分配政策 原则 工资支付方式 工资标准 工资结构 工资等级及级差 奖金 津贴 过度办法 其他规定等 企业工资制度的分类 以人为基础 能力 技能 评估 总结工作工作分析技能分

10、析能力分析工作描述 决定评估什么等级或薪酬因素技能模块能力 衡量相关价值衡量薪酬因素或等级技能等级能力等级 转换成薪酬结构职位评估结果资格认证资格认证反映薪酬结构和市场定价和市场定价 与业务和工作相关的薪酬结构 以职位为基础 目的 岗位工资制 1 岗位工资制的概念2 岗位工资制的特点 对岗不对人 根据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性较强 岗位工资制 岗位工资制 岗位等级工资制 岗位薪点工资制 一岗一薪制 一岗多薪制 岗位等级工资制 一岗一薪制 岗位薪点数的确定 1 薪点数的确定员工的薪点数是员工所在的岗位薪点 员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和岗位薪点的确定个人

11、薪点的确定加分薪点数2 薪点值的确定 基值和浮动值 薪点工资制的优点 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系 体现了效率优先的原则 符合市场取向的要求工资用薪点表示 比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位 技术岗位倾斜 通过规定员工个人薪点点数的标准 可以促进员工学习技术 提高其素质和业务水平 充分发挥了工资的激励作用在薪点值的确定过程中 浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的 这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作 有利于提高团队的协作精神 技能工资制 技能工资制的概念技能工资制的前提明确对员工的技能要求制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系将工资计划与培训计

12、划相结合 技术等级工资表 工资等级表 技能工资制 技能工资的种类技术工资能力工资基础能力工资特殊能力工资以特殊能力工资为基础的工资有以下两个特点 一是这种制度的设计 制定过程是从上而下的 二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才 绩效工资制 绩效工资制的概念绩效工资制的特点注重个人绩效差异的评定个人绩效的信息主要来自于主管反馈频率不会很高 每年绩效考核阶段出现 绩效工资制 绩效矩阵在绩效矩阵中 员工工资的增长的规模和频率取决于两个方面的因素 一是个人的绩效评价等级 二是个人在工资浮动范围中的位置 其中 IP2 P3 P4 P5 年度绩效考核结果 薪级 范例 绩效工资制

13、的不足 绩效工资制的基础缺乏公平性绩效工资过于强调个人的绩效如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的 精确的 整个绩效工资制就有崩溃的危险 企业主要的绩效工资形式 计件工资制佣金制 提成制 两种不利后果 一是企业创造的收入过多的依赖营销人员的工作 从而造成企业生存和发展潜力的弱化 二是增大了企业生存和发展的不可控制性 特殊群体的工资 管理人员的工资制度经营者年薪制团队工资制度 管理人员的工资制度 管理人员工资的构成基本工资奖金和红利福利与津贴 经营者年薪制 实行经营者年薪制应具备的条件健全的经营者人才市场 完善的竞争机制明确的经营者业绩考核指标体系健全的职工代表大会制度 完善的群众监督制度年薪

14、制的组成形式基本工资加风险收入年薪加年终奖金 年薪水平的确定 经营者的工作是高级的复杂劳动 其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加 所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力 又要能够吸引到企业需要的经营管理人才得到的年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇 因为年薪制是一种特殊的工资制度 它与企业的员工工资制度是平行的 团队工资制度 团队的定义可将团队分为平行团队 流程团队 项目团队等 团队工资制度 团队工资的主要组成要素基本工资激励性工资绩效认可奖励两种形式 货币性奖励和非货币性奖励主要区别 非货币性奖励用来认可优良的业绩表现 货币性奖励

15、用来认可优良的工作结果 团队工资的设计应注意的问题 平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性的工资形式 而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适合流程团队工资制度设计为鼓励员工接受交叉培训 可采用技能工资制 为了更有效的激励员工 企业可以在事先清楚地确定对团队与个人绩效的奖励 因此 预先确定的激励性工资使工资工作中的一个重要环节 团队工资的设计应注意的问题 项目团队工资制度的设计项目团队工资方案中采用激励性的工资有几个弊端 一是项目团队工作通常比流程团队的工作更难量化 二是项目团队工作中的可变因素较多 所以 企业在设计项目团队工资计划时要避免使用过多的激励性工资 企业工资制度设计的主要内容 影

16、响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬的因素 影响企业整体薪酬的因素 劳动绩效 职务 岗位 技术和培训水平 年龄与工龄 工作条件 生活费用与物价水平 企业工资支付能力 地区和行业工资水平 企业的薪酬策略 劳动力市场供求状况 产品需求弹性 工会的力量 工资结构 薪酬基本结构结构依据状态比例 固定薪酬 浮动薪酬 按个人情况 特殊津贴 按岗位评估 按工作业绩 静 40 50 动 人 10 工资结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 年龄与工龄基本工资 20 技术与培训水平职务 岗位 价值绩效 生产量 销售量 绩效工资 80 二 以工作为导向的薪酬结构 年龄与工龄工龄工资及其他 11 1 技术与培训水平职务 岗位 价值职务工资 86 9 绩效 生产量 销售量 绩效工资 2 年龄与工龄技术等级工资 90 技术与培训水平职务 岗位 价值职务津贴 5 绩效 生产量 销售量 生产津贴 5 年龄与工龄工龄工资 14 技术与培训水平基础工资 33 职务 岗位 价值岗位工资 24 绩效 生产量 销售量 奖金 29 薪酬结构比较 工资等级 工资等级工资档