《精编》薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会

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1、艾德管理咨詢有限公司 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 2005年元月制 如何從實務面達成企業願景目標 追求長 中 短期目標管理企業願景與戰略規劃產銷目標投資計劃成本目標利潤目標品質目標全新產品開發計劃人才目標 重點問題突破PDCA行銷戰略與銷售戰術存貨周轉率不合格退貨率平圴每人產值加班時數品質良率流程優化停工待料顧客滿意度生產效率材料損耗率人員流動率產銷周期單位制造成本榦部領導及管理能力 企業管理的基礎擁有適用的員工建立基本的管理制度招選任免系統人事行政管理系統薪酬福利系統縱向指揮 部門管理系統教育訓練系統橫向聯絡 跨部門流程管理系統績效考核系統 幾個值得思考的問題 按照勞動法規支付員工薪資

2、 企業人工成本劇增 如何化解 員工流失率高 招聘難度大 怎樣解決 員工 混水摸魚 怠忽職守 管理人員如何應對 員工人數不斷增加 工作效率卻無法提升 是何緣故 為什麼員工總是感不滿意 對企業忠誠度低 問題是 為什麼他們會是這樣的不同 是什麼原因造成的 怎樣解決 引言 二00四年 艾德管理咨詢有限公司的顧問師們在廣東數家大型企業就薪酬績效體系進行了調研活動 調研采取現場診斷 訪談 資料研究等形式 通過調研 顧問師們掌握了此數家企業員工薪酬績效體系的現狀 根據其企業發展情況和戰略要求 找到了適合可持續發展的薪酬績效體系 現就其中一家企業 以下簡稱ABC集團 的薪酬績效體系的成功輔導舉例加以說明 課程

3、大綱 一 ABC公司現行薪酬績效體系的分析 一 顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 二 調查中員工的看法 三 現行薪酬績效體系重建的必要性二 ABC公司薪酬績效體系的整體思路 一 因應勞動法的薪酬政策 二 一般的薪酬績效制度設計流程 三 ABC公司選擇的薪酬績效體系 四 薪酬績效體系的內容 五 薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點三 流程優化 流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益 成功解決方案 課程大綱 一 顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 二 調查中員工的看法 三 現行薪酬績效體系重建的必要性 一 ABC公司現行薪酬績效體系的分析 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 員工對薪酬內外部公平滿意度不高

4、 有一半以上的員工認為自己的薪酬水平沒有達到內部公平 與公司其它人相對比 對目前的收入水平不滿意 3 45 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 工資偏低 而且與崗位 業績相關性小 難以產生激勵效果 工資水平與外部 內部和自我相比不夠公平 沒有直到什麼激勵作用 生活需要而已 保密工資倒讓大家感覺有點不夠光明正大 工資水平 工資作用 工資結構單一 崗位工資差別不合理 工資結構 工資與業績聯系不足 干多干少區別不大 工資與業績 工資分檔次 但不知道自己在哪個檔次 崗位工資不合理 比如司機 保安工資比我們拿得多 我們的學歷比他高 比工人還要低 比同學也低 收入不滿意 干好與干不好差不多 顧問師對現行薪酬績

5、效體系的分析 公司缺乏基礎崗位分析與評價 而且薪酬較為混亂 缺乏基礎崗位分析與評價 現場崗位工資 齊頭式 級別工資的構成不合理 同時存在級別工資三條線 職稱混亂 無職系劃分 員工不明白工資多少有什麼依據 效益工資發放無固定明確的標准 發放工資時員工不明白工資構成包括哪幾部分 行政職務 技術職稱 管理職稱 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 公司薪酬由於沒有科學的考核為基礎 效果並不理想 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 薪酬體系不可能起到激勵的效果 員工積極性不高 責任心不強 內部不公平產生工作效率下降 調查中員工的看法 員工認為工資結構設計

6、應把崗位環境和強度 崗位價值大小放在首位 在工資結構設計時 員工期望的因素 目前工資結構設計的因素為 職務大小 學歷高低 職稱高低 崗位的重要性 員工期望的考慮因素為 崗位環境和強度崗位價值大小 學歷高低 職稱高低 現行薪酬績效體系重建的必要性 由於現行薪資體系缺陷與不足 對ABC集團的激勵機制產生不良影響 其主要體現在以下幾個方面 不利於公司全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體 使公司真正依靠公正合理的價值評價體系和薪酬體系 給每個員工以合理回報 不利於公司提倡能力至上和團隊精神 並從根本上擯棄價值分配中的短視攀比 年資本位 平均主義 不利於公司鼓勵員工不斷地進行自我開發與自我提高 在

7、公平的機會與條件下 依靠自身的努力與才干 為公司的成長與發展作貢獻 並享受人事待遇的好處 實現個人職業生涯的輝煌 不利公司新的人事考核評價制度的推行 妨礙新的考核評價 晉升與自我開發的制度性目標的實現 課程大綱 一 適應勞動法的薪酬政策 二 一般的薪酬績效制度設計流程 三 ABC公司選擇的薪酬績效體系 四 薪酬績效體系的內容 五 薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點 二 ABC公司薪酬績效體系的整體思路 適應勞動法的薪酬政策 ABC集團總經理在導入薪資績效管理體系前 十分明確地向企管顧問提出了以下問題 並且希望能有所改善 薪酬須符合法律法規的要求 但設計新的薪酬體系時盡量控制人力成本上升 按勞動

8、法要求支付員工加班費 造成人工成本大幅度上升 員工是否在正常上班時偷懶摸魚 利用加班加點時間做事 從而提升個人薪資 員工基礎薪資按勞動法支付 全集團薪資總額上升幅度已不小 若在設計薪資結構時再分等分級 豈是企業承受得了的 但不分等分級 薪資怎具有激勵效果 適應勞動法的薪酬政策 若生產線普通作業員統一按東莞市最低保障工資574元 月支付員工基本工資 如何體現崗位差異性 生產線經常趕貨 公司原來員工每月僅休息一天 每月加班超過100個小時 現在員工如不加班則無法准時向客戶交貨 若加班加點 但勞動法要求每月加班時間不超過36小時 更何況周六 周日加班費按200 計算 自從2003年非典以後 一直到現

9、今集團招人面臨困難 而員工流失率居高不下 全集團年資半年以下員工占35 嚴重影響生產效率 公司間直接員工比例失調 間接人力占20 以上 對於傳統產業的ABC集團 實在是一個不小的負擔 適應勞動法的薪酬政策 為有效提升生產效率 集團原計劃采用計件工資制 但相關配套制度無法完善而擱淺 近來國際性客戶及當地勞動部門驗廠 均要求集團對薪資工時制度提出整改集團內也偶發勞資糾紛案件 影響員工情緒 但集團考慮到公司利潤率 一直未下決心 也未找到合適的方法進行改革 ABC集團總經理為了順應快速變化的勞工狀況 現決心進行薪酬再造 但上述困擾集團發展的問題一並要在薪酬改造過程中及實施後有所改善 適應勞動法的薪酬政

10、策 面對ABC集團的問題點 企管顧問師意識到絕無 特效藥 只能采用 中醫療 方可標本兼治 建立全面系統的人力資源管理體系 絕非僅建立人力資源管理體系的某一個點 注意管理制度的 連鎖反應 薪資績效制度與現場管理 管理流程優化制度雙軌運行 方可達到 增效節支 的目的 用法 後續說明 一般的薪資體系建立流程 企業中長期發展計劃 開始 通過定制調查獲得相關行業資料 熟悉公司目前的人力資本情況 建立市場各分位元下薪資資料庫 獲得現有在職崗位薪酬資料情況 建立本企業現有崗位確定分位元下的薪資曲線 建立調整後可實際操作的薪資曲線 明確企業人力資本發展戰略 明確企業薪資市場定位 明確企業薪資關系及范圍 明確企

11、業的可調節承愛能力 審核通過 審核通過 是否達成一致 熟悉公司的遠景規劃與戰略目標 建立市場分位元下薪資曲線 建立市場分位元下薪資曲線 操作層 指導層 審核層 人力資源部經理 顧問師 薪酬管理委員會 總經理 1 工作分析與崗位設計 6 薪酬系統的實施 4 薪酬調查與定位 3 員工能力評估與定位 2 崗位價值評估 5 薪酬結構設計 設計薪酬體系六個核心步驟 一般的薪資體系建立流程 一般的績效體系建立流程 個人目標行動計劃 不定期績效考核或定期考核 績效提升發展計劃 績效追蹤指導反饋 生涯發展升遷輪調任務指派咨詢輔導 薪資福利薪資調整 訓練計劃知識技能態度 持續評估 擬定公司經營戰略目標擬訂適應的

12、企業發展戰略的組織架構擬訂年度經營目標與各部門KPI工作分解與工作分析擬訂各崗位職責說明書績效面談編訂各崗位KPI CPI確認績效考核工具 一般的績效體系建立流程 擬訂各崗位績效考核評量表績效考核績效數據統計考核成績審查與核准績效資獎金配置員工晉升 調遣定期評審與檢討改進擬訂績效改進計劃員工培訓與發展員工職業生涯規劃 一般的績效體系建立流程 考核的循環流程 一般的績效體系建立流程 1 准備階段 1 設計項目2 制定標准2 實施階段 1 績效考核2 反饋面談3 輔導階段 1 改善項目2 改善方法4 改善階段 1 實施改善2 檢查反饋 ABC公司選擇的薪酬績效體系 我們主要以 經濟報酬 中的 直接

13、報酬 作為薪酬體系的設計主體 即通用的 職能工資制 根據集團的生產特性 不適合實施計件工資 但采用公司級KPI與部門級KPI相融合的浮動 績效 工資制與職能工資制相結合的薪資績效制度 薪酬結構 職能工資 津貼 績效獎金年終獎金 ABC公司薪酬績效體系的內容 職等晉升 級等調薪測評及考核標准擬定 試用期轉正 年度調薪與年終獎金標准制度擬定 技術測評標准擬定 加班工時核定及控制規定 績效數據統計規定績效改進計劃 ABC集團薪資績效體系文件架構表 ABC集團薪資績效體系文件架構表 甄試問題匯總 員工晉升測評項目與分數換算標准 崗位評價體系 能力評價體系1至10級晉升測評標准 考試題庫 績效考核表 人

14、資考核測評評定薪級匯總表 年度工作表現考核表 員工年終獎評估匯總表 ABC集團薪資再造流程 薪資結構設計課程 掌握公司政策 清目前的作業模式 搜集政府或相關團體法令法規要求 薪資比較與分析調查 說明 公司榦部參與本課程 了解薪資結構設計原理及概念 並進行工作規劃 說明 顧問師與高層充分協商掌握公司政策 作為薪資結構設計的主軸方向 說明 顧問師深入了解目前現況 說明 貴公司派員協助顧問師充分掌握政府或相關團體法令法規要求 含客戶驗廠標准 說明 貴公司派員依顧問師要求調查同產業 同機能職位等薪資水平 並加以分析 ABC集團薪資再造流程 結構要項表列 比例調整 經營績效分析 提升生產力方案 福利政策

15、 劃分級別 級別檢定制作標准 能力等級鑒定系統完成 試算 薪資制度規劃 人員績效考核結果 考勤制度 說明 顧問師與公司專員研擬並列出結構要項 結構要項中應考量經營績效分析 提升生產力方案 福利政策 人員績效評估結果 考勤制度等 說明 獎金制度 各流程中的工作及職等合括到的技術或能力作為等級的劃分 說明 將劃分的等級作一衡量鑒定的標准 說明 訂定檢定的時機及檢定的客觀團體及作業流程 說明 選取代表性層級的人員進行新結構計算 ABC集團薪資再造流程 說明 對比過往的歷史薪資 尤其關注成本核算 說明 修正新結構之比例及級別配比 以符合現況及未來 說明 宣導新設定之薪資結構 使人員了解自身薪資的組成要

16、項的透明 公平與合理性 說明 新結構試行 薪資績效體再造中遇到的問題點 ABC集團在建立薪資績效體系時 曾遇到以下問題點 這些問題點 具有一定的典型性 對你具有相對的借鑒意義 如何提升員工對薪資的滿意度 本公司是否可以實施計件工資 集團公司東莞廠普通員工占80 以上 按勞動法支付薪資 普通員工薪資上升幅度最大 如何設計普通員工薪資結構 勞動法中有否界定什麼是基礎薪資 加班費如何按基礎工資的150 200 計算 薪資成本大幅度上升 如何調控 如何設計薪資結構的薪資等級 如何設計薪資的薪點流 薪資等級可否重疊 薪資績效體再造中遇到的問題點 崗位評價是否按生產 技術 管理職位族分別評價 崗位評價分數如何轉化為薪資等級 如何根據員工能力評價分數對員工進行薪資定位 舊薪資制度員工每月按30天計酬 新薪資制度如直接導入21 75天換算 成本如何控制 如何明確各職位族晉升通路 怎樣限制某一職位的最高晉升等級 集團原技術類職位員工不願調任管理類職位 可否將管理津貼與技術津貼差距拉大 薪資結構中各項目構成比例怎樣界定 招聘難度最大 流失率最高的職位如何界定薪資等級 建立績效獎金制度 如何設定公司級KPI