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1、精益生产在鞍山钢铁公司的应用摘要精益生产在全世界制造行业应用广泛，欧美等国的许多企业在应用精益生产后取得了显著的成绩，其中的佼佼者有福特、通用、克莱斯勒和德尔福等公司。中国的一些公司为了在激烈的竞争中获得优势，也开始将精益生产引入了自己的公司，本文涉及的钢铁公司就是其中之一。本文首先根据作者在实施精益过程中的体会及理解对来自丰田公司的精益原则和概念进行了翻译，并对精益生产在国内外的应用情况作了简单的介绍，根据鞍山钢铁公司面临的具体情况分析了鞍山钢铁进行精益变革的必要性。论文重点翔实地论述了鞍山钢铁公司如何运用精益生产，在多品种、小批量的产品结构下既保证了利润空间，又提高了自己的生产效率。同时也
2、分析了鞍山钢铁公司可能面临的精益变革的可能原因，如领导的变更、自满的情绪以及对精益的理解不够等。最后结合实践提出了实施精益的框架：选择人员、进行培训、局部试验、全面推广和持续改善。关键词：精益生产，国有中小企业，变革，五项基础管理l绪论11研究背景经过近三十年的高速发展，中国GDP增长了近14倍，中国的经济总量已经是世界第四，而中国也以低成本及规模效益迅速成为了世界的制造中心，成为了“世界工厂”。但是我们必须清楚我们还有很多问题需要积极面对，我们依然面临着巨大的挑战。在为取得的成绩高兴的同时必须清楚认识到我们赖以生存的低成本之一劳动力-将会越来越不便宜。这使得现存的利润消失，与此同时竞争优势也
3、将不复存在或至少失去像以前那样的绝对竞争优势。全球一体化的进程促进了各产业在世界各地的充分分工与协作，这使得中国数以亿计的劳动力有机会第一次参与到国际市场，而中国的廉价劳动力迅速释放了能量，大大降低了产品的成本及价格，进而使世界的制造环节迅速向中国转移。但是这样的情况同样会发生在别的国家和地区，因为那里的劳动力成本现在已经比中国更有优势了，比如越南和印度。也许会有一天中国及全世界的人们都必须面对类似于“中国制造”的“某某制造”。虽然经过三十年的努力后中国的经济总量现在是世界第四，但中国的人均劳动生产率和发达国家比要低很多，同时中国每百万美元GDP综合能耗和其他国家比明显不具备竞争优势。截止到2
4、004年的数据，中国的人均劳动生产率是美国的125，日本的126。另外中国也是人均能源贫困国和能源消耗大国，中国是人均资源占有的贫国，它只有世界人均资源占有的12，是发达国家的15110；中国每百万美元GDP综合能耗是世界平均水平的18倍，是欧洲的47倍，是日本的87倍，投入产出率相当低，已经处于危险区。显然中国和发达国家相比还有很大的距离，这些数据也说明中国取得的成绩是很不经济的。随着人民币的升值、油价高企及世界经济形势的变化，一些以出口业务为主和为国外企业OEM的企业的利润空间迅速被挤压完毕，很多企业因此而倒闭。由于中国经济的发展很大一部分是靠出口，这些企业的倒闭对中国的经济形势必然会造成
5、一定的冲击。中国的制造业总体水平还比较低，制造业的核心竞争力需要大幅稳步提高。中国现在的制造业很多还属于劳动密集型的大批量生产方式，这些企业普遍存在基础管理差、生产效率低下、产品质量不稳定、交付不及时、成本控制不力、车间现场一片混乱、到处堆积着各种各样的在制品、人员的素质普遍不高等现象。所有的这些都迫切需要尽快的找到解决方案以应对，否则随着产品生命周期短、多品种小批量的时代的到来，中国在全球的竞争中必然处于下风。这些问题在计划经济向市场经济转型中的国有中小企业更严重。由于国有中小企业长期在祖国母亲的照顾下长大，突然要独立了才发现原来自己的基础很差。随着改革进程的进一步深入，来自民营企业、合资企
6、业和外资企业的激烈竞争，对传统国有中小企业的生存提出了很大的挑战。越来越多的国有中小企业发现自己从计划经济时代继承的一些东西已经不能适应现在的竞争环境，甚至在某些环节要不是由于“技术性的垄断”他们根本没办法跟其它性质的企业进行竞争。这些国有中小企业由于体制及机制等问题，使得他们不能及时面对市场经济的大环境，人们的思想意识比较陈旧，对新的事物抵触情绪很大。思想的转变是这些公司能否及时改变自己以适应市场经济下的竞争必须面对的挑战。一些思想比较开放的企业意识到要想生存就必须改变，改变那些已经不合时宜的体制、机制。很显然我们面对的环境总体不会有太大的改变，我们的低成本竞争优势将会逐渐减弱甚至消失。毫无
7、疑问现在及将来很长的一段时间的大环境可能是：人民币升值、石油及铁矿石价格上涨，土地、劳动力以及环境成本的不断上升。这对目前的国有中小企业提出了一个迫切需要解决的课题：怎样突破原有的体制及机制，增强自己的核心竞争优势。面对以上的现实有两种选择，一种是实现产业升级，一种是从管理入手深挖自己的潜力。而由于资金、技术、人才以及制度环境的制约，产业升级必将是一个漫长而痛苦的过程。我们一方面高呼我们已经进入“微利时代”，一方面却发现由于管理的问题我们时刻浪费着我们拥有的有限的资源，浪费着我们的利润同时也浪费着子孙后代需要的各种资源。对于大多数的企业而言进一步的提高自己的管理水平，向自己的企业内部要利润是一
8、种切实可行的方案。在夯实自己的管理基础之上走“成本创新”之路，即以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本，进而逐渐的实现产业升级。为了在竞争中获得胜利，企业的管理层们正努力的寻找及尝试着各种各样的管理理念。我们很欣喜的看到一些企业已经充分意识到了危机的存在，他们已经采取了积极的行动来应对危机，而且有的已经取得了相当不错的成绩。但是更多的是还没有意识到危机的企业，或是意识到危机但是找不到应对措施的企业。作者经过长期的研究及在鞍山钢铁公司的实践发现精益生产无疑会让企业受益。12研究目的和研究内容本文的主要目的是向读者展示一个国有企业精益变革的过程，希望籍此对实施精益生产的企业提供一些借
9、鉴；另外作者试着根据对精益生产的研究及实践，对实施精益的经验进行了总结。本文以鞍山钢铁公司为研究对象，分析鞍山钢铁公司在实施精益生产时的原因、困难以及具体的实施情况。本文主要运用了案例研究法。尽管案例研究存在一定的缺陷，但是它依然有以下几个方面的优点：有助于创建出新的理论；能够以更容易获取的测量工具和更容易证伪的假说来检验理论；案例研究结论可能更具有现实有效性。2精益生产概述21精益生产的概念211精益生产的由来1984年詹姆斯P沃麦克(James PWomack)等人发现“北美与欧洲的汽车工业现在所依赖的技术与当年亨利福特(Henry Ford)所用的大量生产方式所差无几，但是这些技术却完全
10、没有能力与日本公司所拓展的一整套新思想和新方法去竞争”，对于这些新的思想和方法我们甚至还没有给它起名。于是以詹姆斯一P沃麦克、丹尔T琼斯(Daniel TJones)和丹尼尔鲁斯(Daniel Roos)三人带头成立了一个研究小组，这个小组历时五年对日本汽车工业的生产管理方式进行了调查研究，努力的探寻大量生产方式与精益生产方式的差别，三人于1990年共同编写了改变世界的机器(The Machine ThatChanged The World)，在这本书中作者第一次提出了精益生(LeanProduction)的概念。作者们一致认为“精益生产方式的原理可以同样应用于全球每一种工业，向精益生产转变将
11、对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”。在出版改变世界的机器一书六年后，詹姆斯P沃麦克(James EWomack)、丹尼尔T琼斯(Daniel TJones)又合著了精益思想(LeanThinking)，作者进一步阐述了精益生产的内涵并且总结了由大量生产方式向精益生产方式转变所需要遵循的原则。212对精益生产的常见误解我们对精益生产的了解还不够彻底。对精益生产了解的不够彻底的原因有很多，常见的原因可以列举一些。在所有的原因中首当其冲的是来自丰田公司的误导。关于这一点从大野耐一先生的一段话中可以窥见一般。大野耐一先生说“我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的生产方式
12、，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易了解它，甚者不让他们留下一个完整的概念，而一直推行和强调看板方式或包括人的因素的自动化，因此人们难以理解它，也是很自然的。”所以很长一段时间内我们了解的内容都是经过丰田公司特殊处理的，这种状况至少持续到大野耐一先生的著作丰田生产方式的面世。其次是有关精益生产的作品转译次数太多。关于丰田生产方式的著作几乎都是先用英文在美国等地出版，然后再转译成中文；或者是由英文翻译成日文，然后再转译为中文。这样的传递顺序难免使其中的一些内容被“改编”，使我们难窥其本来面目，造成理解上的错误。还有的是中文译者本身的水平。231 精益生产在国内的应用情况我国最早引进经精
13、益生产的企业是一汽。在改革初期的 1979 年一汽就派了一批多达 40 人的代表团到日本，现场参观学习了丰田生产方式近半年。回国后，一汽又邀请大野耐一先生到一汽进行现场指导，并且在一条生产线上施行了精益生产。虽然取得了一定的效果，但由于当时的计划经济体制、国营企业机制僵化等各种原因并不是很成功，很快又退回原状。上世纪 90 年代，一汽变速箱厂在引进日野的 LF06S 型六档同步变速箱的同时再一次引进丰田生产方式，在效益方面取得了可喜的成果，但就精益生产的本质而言仍不能算做成功。2000 年年底，来华访问的 TPS 嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八所能举出的在中国成功实施的案例是川
14、景电器公司，而不是一汽。时至 2002 年，一汽成立了由总经理竺延风挂帅的丰田生产方式领导小组，同年 9 月，由副总经理刘树华带领车间领导和生产骨干 20 多人一行到日本继续学习 TPS 一个多月。当然至此通过学习及应用，一汽在效率上有了相当的成效，这时一汽生产出了高质量的马自达 6 型轿车，一汽也成为了学习 TPS 的典型。一汽并不是唯一一个实施精益生产并取得一定成果的企业。湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。随着丰田与中国各方合作的进一步深入，应用精益生产的企业也越来越多，由于是和丰田的合作，所以在理解及实施中都有了相当的成效。1984 年由丰田集团大发公司开始向天津汽
15、车的华利提供技术援助并转让夏利轿车生产线，精益生产也开始在天津扎根。232 精益生产在国外的应用情况精益生产在欧美等国的各行业内应用极其广泛。由于美国等欧美国家的语言优势，精益生产被比较早的传播到欧美这些国家。精益生产在欧美等国的应用非常的成功，其应用范围已经超出制造行业范畴，世界 500 强的企业大部分都已经或正在导入精益管理。美国成像和胶片巨头柯达公司在 2000 年开始发展自己精益系统，GE公司在 2001 年开始强调精益管理，福特(Ford)公司、克莱斯勒(Kreisler)、德尔福(Delphi)等公司也因引进精益而受益非浅。精益生产被广泛应由于制造行业以外的行业。北美的许多公私医院
16、开始导入精益管理并形成了专门的精益医院管理体系精益医疗(Lean Healthcare)；在 IT 行业，软件业巨头甲骨文(Oracle)开始学习以精益的角度设计各类企业管理软件，mM、DELL 等公司也正大力开展精益活动；在银行业，美国花旗银行集团、加拿大帝国银行等许多银行保险巨头都高薪聘请了精益工程师专门从事服务流程的持续改善。精益生产是以“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS 七个方面，目标细述为：(1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产)将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零” 。(2)“零”库存(Inventory消减库存)将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。(3)“零”浪费(Cost全面成本控制)消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。(4)“零”不良(Quality高
