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1、上海华彩管理咨询有限公司二零零七年七月 机密 此报告仅供客户内部使用 未经书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计 2 目录 目录 总部薪资结构设计设计考虑因素 原则及目标薪资策略薪资组合模式二 高管层长期激励方案设计长期激励方式介绍及比较天汉高管长期激励方案设计 3 天汉集团薪资结构设计的必要性和迫切性 通过对天汉集团的初步审慎调查 华彩认为天汉集团必须尽快建立起与绩效评估配套的带有激励性质的薪酬体系 有四大原因 其一 公司当前严峻的人力资源形势决定了公司必须采取措施吸引和保留目前主营业务的高级经理人才其二 根据中短期发展战略 公司要进
2、入新兴业务 必须建立起以业绩至上的文化从业人员的市场流动性越强 对激励机制的要求越高 良好的企业文化越来越成为企业成功地吸引人才的关键要素之一公平合理的激励机制能培育公司的富有竞争 业绩至上的文化其三 随着中国股市的日益规范化 高层管理人员薪酬激励机制是投资者考察公司未来价值创造的重要窗口 投资者主要关心 高层管理是否能通过股东的角度去考察公司 作出正确的战略 经营和财务决策高层管理的薪酬是否与股东的价值创造等利益息息相关高层是否关注于真正的业绩重点其四 目前的竞争是人才的竞争 特别是技术创新者和高级职业经理人的竞争 长期激励制度将是吸引 留用 激发价值的重要条件 4 目录 目录 总部薪资结构
3、设计设计考虑因素 原则及目标薪资策略薪资组合模式二 高管层长期激励方案设计长期激励方式介绍及比较天汉高管长期激励方案设计 5 薪资结构的设计应该考虑天汉的业务发展 经营理念和组织的绩效目标要求 以及市场薪酬情况的影响 影响薪资结构设计的方面 天汉集团的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求 引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配 是组织机构建设成功的关键要素 在未来发展阶段 薪酬政策要确保适度的总体人力成本 与持续降低经营成本的策略相一致建立以业绩为导向的收入分配机制 加大变动收入的激励力度 充分调动员工积极性 基于未来业务成功的驱动因素要求 建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制 市场的
4、薪酬行情影响公司对薪酬水平的定位 尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位 天汉集团的业务发展 企业的薪酬管理理念 组织的绩效目标 市场的薪酬情况 薪酬激励体系的设计理念 内容构成和运作机制要与国际惯例接轨 建立业绩考核体系 将薪酬激励和绩效目标的达成相联系 强化员工对企业的责任感 天汉集团借鉴其他公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验 建立起自己的薪酬激励体系 6 薪资结构设计需要遵循系统性 合法性 公平性 激励性和竞争性等主要原则 薪资结构设计的主要原则 合法性 竞争性 建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系 引进可操作的长期激励办法薪酬激励体系的运作规范化 制度化 杜绝收入分配中的非透明
5、激励成分和灰色收入成分 激励性 加大变动收入的比重 明确业绩目标和奖励办法 强化激励力度建立长期激励机制 将员工 尤其是高层管理人员 的切身利益和公司的长远发展联系起来 公平性 固定收入的确定依据是担任岗位的重要性 所需技能和专业经验 并参考市场价格收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向 与员工对企业的贡献挂钩 参照其他公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平 做到既能有效吸引高素质的经营管理人才 又不过于突出 系统性 建立系统的薪资体系 使不同岗位的价值得以体现 与岗位责任挂钩 使得员工的业绩有参照系 可以形成内部良性竞争机制 1 4 3 2 5 7 此次进行天汉总部薪资结构设计的主要
6、目标之一 强化竞争机制 引导和创造内部竞争气氛 通过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力完善激励功能 通过差别激励 让最优秀的员工得到最优厚的报酬 充分挖掘员工创造价值的潜能落实淘汰措施 通过业绩与薪资的挂钩 淘汰不合格的员工 优化员工的整体素质 提升公司整体的竞争优势 激 励 淘 汰 竞争 竞争 竞争 建立奖优罚劣的薪酬体系 8 此次进行天汉总部薪资结构设计的主要目标之二 实现公司人力资源管理的良性循环 给优秀的人才以脱颖而出的机会 吸引人才 留住人才价值最大化 员工满意 客户满意 公司业绩提升 公司价值提升 员工价值提升 薪酬优 成本降 业务增 人员精 新人严格把关 淘汰不合格人员 实行总
7、量控制 管住人头总数 降低成本 优秀员工每年都可以得到加薪机会 员工素养提升 队伍士气提高 业绩持续增长 9 目录 目录 总部薪资结构设计设计考虑因素 原则及目标薪资策略薪资组合模式二 高管层长期激励方案设计长期激励方式介绍及比较天汉高管长期激励方案设计 10 企业在设计新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长 总体人力成本构成示意图 总人力成本 年度奖励 专项奖励 工资 考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人力成本等因素 确定总体人力成本水平控制总体人力成本从缩减人员规模和调整人力成本金额 构成两方面着手在不突破总体人力成本控制的条件下调整工资 福利 年度奖励和长期激励计划的比例 控制固定
8、收入的增长 加大变动收入比重 实现整体激励力度最大化 总体人力成本控制的原则 金额 福利 11 薪酬比较 薪酬调研数据 我们将全国重点城市的薪酬水平与上海市做出比较 以上海的薪酬水平为1 得到全国城市薪酬指数 12 对外部行业薪酬进行调研 作为薪酬竞争性分析和设计的基础 相关说明 根据天汉 工资分配制度的暂行规定 中12个职位进行取样 华彩对天汉外部调研的薪酬数据进行了梳选和整理 结合华彩行业的薪酬数据库以及上海相关数据模型 含世界500强公司 通过上海 宁波两地薪酬指数修正 得出12个样本薪酬数据表如右 13 通过回归对天汉目前的薪资曲线进行分析 天汉关键职位薪酬处于50分位平均水平 市场竞
9、争力不强 华彩发现 14 结合天汉现状 华彩建议天汉现阶段采取以下薪酬定位策略 适当增强对关键人才的吸引力 普通职员人才市场供应量较大 薪资要求不高 公司对于职位的要求不高定薪原则 低风险 低回报 50p左右 2 中层经理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高 人才市场竞争较强 个人薪资要求较高 是公司需要吸引保留的人才定薪原则 中偏高风险 中偏高回报 60P左右 3 高层经理职位对公司的影响重大 公司对职位的要求很高 人才市场紧缺 很难找到合适的人才 是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则 高风险 高回报 75p左右 建议薪酬定位策略 15 目录 目录 总部薪资结构设计设计考虑因素 原则及目
10、标薪资策略薪资组合模式二 高管层长期激励方案设计长期激励方式介绍及比较天汉高管长期激励方案设计 16 目前的绩效薪酬 浮动比例不科学 激励性弱 基本工资 岗位工资 福利 绩效工资 天汉目前薪酬结构 浮动部分20 固定部分40 40 主要问题 绩效薪酬未能完全推行 激励性不足收入相对固化 激励的力度和及时性均不足薪酬与个人绩效表现挂钩不明显 不能促进员工主动提高个人绩效 浮动比例不科学浮动比例 固定部分与浮动部分的比例 所有职位均2 8 不能根据职位特色进行设定 通讯费补助 午餐津贴 工龄津贴 17 职位风险 职位价值 职位价值该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位价值大的职位应采用较高的
11、绩效工资比例职位风险职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位风险大的也应采用较高的绩效工资比例 象限 职位价值和职位风险都大通常为领导系列 核心部门 较多承担关键绩效目标的部门 的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 象限 职位风险大 职位价值小通常为专业系列支持性职能部门 较少承担关键绩效目标的部门 的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占位置比例 象限 职位风险和职位价值皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小 象限 职位风险小而职位价值大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占位置比例 浮动比例的设计需要考虑职位价值和职位风险两个关键因素 18
12、 固定工资比例 绩效工资比例 图例 70 60 30 40 80 20 确定原则 高层 董事局班子 总裁班子 6 4 中层 集团总部部门负责人 战略投资为6 4 行政部8 2 其他部门7 3 基层 集团总部职能部门经理及员工 固定工资与绩效工资比例 高层 对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用 绩效工资比例应该较大中层 对集团及子公司业绩目标的实现起到重要作用 绩效工资比例应次之 基层 一般对职能部门的部分指标负责 绩效工资比例过小 激励作用不明显 比例过大 员工稳定感减少 因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例 高层 中层 基层 根据职位贡献和业务特点 明确职位绩效工资比例 19 根据天汉的实际
13、情况 我们将重新优化天汉集团的薪资组合模式 未来的薪酬体系构成 绩效工资 长期激励 年终奖金 基本工资和福利 个人业绩 部门业绩 公司总体业绩 固定收入 变动收入 个人业绩 20 根据天汉的实际 华彩设计了三种基本的薪酬模式 21 天汉高层管理人员薪酬模式 年薪制 充分调动高管工作积极性 体现管理要素价值 建立对等激励约束机制 引导经营者以公司长期利益为奋斗目标 说明 工作业绩需要一年时间才能衡量的高层管理岗位 采取年薪制管理的方法 实行年薪制的员工其年薪每年调整一次 22 年薪划分为基本年薪 绩效年薪两部分 年薪与部门经营目标紧密挂钩 高级管理人员标准年薪的确定以年度经营目标的实现为基本前提
14、 基本年薪 绩效年薪 基本年薪是年薪制员工的基本收入 按月发放占标准年薪的60 80 绩效年薪是指根据绩效考核情况来计发的标准年薪的浮动部分绩效年薪占标准年薪的20 40 绩效年薪根据绩效目标达成情况确定 标准年薪 23 等级工资制岗位标准工资划分为基本工资 绩效工资两部分 基本工资按月发放占标准工资的80 绩效工资与绩效考核结果挂钩 根据绩效考核情况计发绩效工资占标准工资的20 基本工资 绩效工资 标准工资 24 为打开公司当前的人才供应瓶颈 改变目前人员配置中人才短缺的现状 对公司急需的特殊人才可实行协议工资制 适用对象 协议工资的确定 协议工资的结构 特殊政策 备选 集团发展急需的各类中
15、高级人才 包括 中高层管理人员 高级技术人员 由招聘小组与急需人才进行直接沟通 通过协商谈判确定协议工资总额 工资结构和薪酬支付模式 并通过合同加以明确 建议合同期以一年为限 基本工资 绩效工资 对急需人才 可以通过协商提供以下特殊待遇 以提高公司的吸引力 协助解决员工的子女教育问题和家属工作问题 为员工提供住房或临时宿舍 为员工提供交通工具 25 建立总裁奖励基金 总裁奖励基金按照工资总额的一定比例提取 以加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度 发放形式 具体规定详见人力资源部出台的 天汉集团总部薪酬管理制度 奖励分类 集团效益奖 根据公司当年的目标完成情况和效益实现情况 由董事局确定一定的
16、提取比例 均衡发放 部门激励奖 根据各部门对公司的贡献大小以及目标达成情况 由总裁确定各部门的奖金额度 发放给部门 部门内分配由部门自行决定 总裁特别贡献奖 主要对集团公司有突出贡献的员工 由总裁确定 发放给个人 项目奖 主要针对公司重点项目 进行立项 并确认项目目标奖励 根据项目的完成质量 最终确定项目奖 在年底发放 奖金目的 为更好的激励公司员工 完善公司的薪酬体系 促进企业的可持续性发展 公司在年底设立四项特别奖励 26 员工薪酬的结构 高管收入 基本年薪 绩效年薪 固定福利 长期激励 等级工资制员工收入 基本工资 绩效工资 固定福利 总裁奖励基金 基本年薪按月发放 绩效年薪每半年发放一次长期激励回报见后文 1 2 基本工资和绩效工资当月发放 优秀员工可享受奖金基金奖励根据实际业绩情况发放 27 员工工资的计算 高层管理 等级工资制员工 月度工资 基本年薪 12半年绩效年薪 绩效年薪 40 KPI系数年终绩效年薪 绩效年薪 60 KPI系数 月度工资 基本工资 绩效工资 KPI系数 1 2 28 对天汉集团部门总经理以上人员及子公司高层 采用年薪制 年薪制适用于天汉集团部
