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1、控制 人员作业财务信息组织的整体绩效 控制 控制 输入 过程 输出 前馈控制 同期控制 反馈控制 目标标准 将实际绩效与标准比较 衡量实际绩效 标准达到 差异接受性 标准接受 修改标准 识别差异原因 纠正绩效 控制的焦点 控制 指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正 以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现 控制的基本程序 控制的基本程序1 确定标准2 对照标准衡量实际工作3 采取纠正措施选择关键控制点关键控制点 最反映组织目标的标准对组织明显有利 有害的因素组织活动中的限制因素等 控制工作的类型 按作用环节不同来分1 现场控制2 前馈控制 基于预测的前馈和顺馈控制3 反馈控制 端部
2、反馈和局部反馈全面控制与局部控制 全面控制 根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法 控制工作的类型 按改进工作的方式不同来分1 直接控制 着眼于工作中出现的偏差 追究责任 要求改进2 间接控制 着眼于培养 提高管理人员素质 防止由于管理不当所造成的不良后果 优点方法之一 评价个别主管人员方法之二 按主管人员的职务来评价方法之三 管理审计 有效控制的原理 1 反映计划要求2 组织适宜性3 控制关键点4 控制趋势5 例外原理6 直接控制 有效控制的要求 1 控制系统应切合管理人员的个别情况2 控制工作应确立客观标准3 控制工作应具有灵活性4 控制工作应讲究经济效益5 控制工作要具有全局观点6 控
3、制工作应有纠正措施7 控制工作应面向未来 企业形象和品牌管理和控制 在企业刚步入市场时 通过公关 宣传 让公众了解企业 对该企业的产品 服务 经营观 价值观等产生认同 对企业产生深刻的印象 为企业以后的发展定扎实的基础 公关 先行已是很多企业打入市场的基本措施之一 公关先行可以缓和企业刚步入市场时沉重的广告费用负担 也为企业步了解提供基础 企业在企业发展过程中 同样要不断进行公关传播 与公众沟通 保持 维护 发展企业的声誉和形象 扩大企业的影响 企业形象 企业形象广告要包括两方面的内容 首先要反映企业的精神其次 广告要向公众展示公司的管理水平企业产品是企业的面孔 直接代表企业 与社会公众和消费
4、者接触 直接影响企业的形象 因此良好的产品形象是塑造企业良好形象的关键 产品形象一般表现为价格 质量 装祯和款式 企业形象广告 企业形象广告是以直接建立企业声誉和形象为出发点的 企业形象广告不直接介绍商品和宣传商品的优点 而是向国际公众宣传企业一宗旨与信誉 企业的历史与成就 作用 塑造企业形象 促进公众对公司的了解 加强企业自身和形象 沟通企业与消费大众的关系 建立企业在国际市场上的商业信誉 当一些企业的产品是系列产品种类繁多 品不一时 有助给松散不一的产品塑造一个统一的形象 提高企业的知名度 小托马斯 沃森 一个企业和它的信念 此书的主要思想就是IBM公司的核心价值 在这本书中沃森说一个企业
5、只能能过以下方式得以维持 就是建立起公众中的企业形象 任何政策的制定 活动的开展都应以维护此形象为前提 公司成功最重要的一个因素就是否能忠实地维护企业本的形象 生产运作 企业流程再造 1993美国出现关于企业经营管理方式一种新理论 所谓 再创工程 简单地说就是以工作流程为中心 重新设计企业的经营 管理及运作方式 按照该理论的创始美国麻省理工学院教授迈克 哈默的定义 是指 为了情况越性改善成本 质量 服务 速度等重大的现代企业的运营基准 对工作流程进行根本性重新考虑并彻底改革 从新改变 重新设计 为了能够适应新的世界竞争环境 企业必须摒弃已成都惯例的运营模式和工作方法 以工作流程中心 重新设计企
6、业的经营 管理 及运营方式 企业流程再造的本质 企业流程再造相对于以前的企业流程不是细枝末节的修补 而是一种根本性的变革 有着一些本质特征 驱动力包括企业战略和过程理想模式驱动目标使企业性能绩效产生巨大跃改造对象是企业过程主要任务是对企业过程进行根本性的反省和彻底的再设计发动机是信息技术和人与组织管理 企业流程再造中组织的发动机作用体现在两个方面 1组织结构方面 需要建立适应新技术和面向过程跨职能的自我管理的工作团队 减少管理层次 建立扁平化的组织结构 组织结构的变化必然伴随着运行机制的变化 2在企业文化方面 需要创建适应新技术和新组织运营机制的文化和价值观念 改变职工的地位 由被控制转向被授
7、权 要让职工参与过程运营的日常决策 创建更加开放 更直接的交流报告系统 使职工真正确立 顾客至上 让顾客满意而不是让上级满意的观念和工作作风 流程再造的缺点 最佳的流程不可避免地与更有效的资源利用有关 从理论上来说 完全可以取消经营流程中的某些步骤 而另一些步骤也可以被精简或通过运用信息技术来提高效率 企业可以把最有效的经营动作流程严格明确地画在图纸上 然后努力把纸上的理论变成具体的现实 企业再造的相对简单是很吸引人的 但事实证明 把再造变成现实远比倡导者所想像的要难 流程再造存在的问题 第一个问题是 在一张白纸上重新构建企业流程的方法忽略了企业几年甚至经常是几十年来左右组织行为方式的文化演进
8、 人们难以抛弃这种先人之见及一些情有可原的习惯 职能组织的效率也许是很低 但这种情况很难改变 第二个问题是 企业再显得不人道 这一点也与弗里德里克 泰罗相似 在某些案例里 企业打着再造的名义 对待人的方式简直骇人听闻 正如其名称暗示的 再造更多地把机器 而不是人或有人情味的制度视为公司前景的来源 事实证明 在企业再造中 人成了最大的障碍 对于纯粹的再造主义者来说 人不过是执行流程的物体 通过抛弃人的个性可实现高效率 在这一点上 企业再造理论与泰罗的科学管理独裁管理最为相似 流程再造的问题 再造成为企业裁员和缩小规模的同义词 许多声称要进行再造的公司常常只看到流行理论的表面现象 只热衷于削减成本
9、 如果能以实施前沿概念出现 缩小规模似乎更受公众欢迎 第三个问题是 企业冻是自然而然地进行革命 他们甚至不愿意这样做 他们往往只对最容易进行的过程进行再造 其余的环节就任其保持原样 而不是进行广泛的再造 精益生产的三个简单原则 第一 及时生产 just in time 在盲目预期顾客需求的情况下 生产汽车或其他任何产品都是没有用的 浪费很不好 生产必须与市场需求紧密联系 第二 每个人都对质量负责 一旦发现任何质量缺陷都应尽快纠正 第三 价值观 valuestream 不要把企业看作是一系列互不相关的产品和过程 而应将其看作是一个连续的统一整体 一个包括了供应商和顾客的流 追求价值观 一 过去
10、在一整套价值观里有一个信念 现在 更有经验的企业已经认识到 企业的独特性在于多种价值观和文化的融合 以前 人们的需要都被认为是同样的 现在 企业已经认识到人们是爱不同的东西激励的 利益和工作安排都很灵活 组织必须了解什么因素可以对个人产生激励作用 金钱和权力不一定对所有人都管用 追求价值观 二 随着价值观成为产生忠诚和激励越来越重要的方面 企业对些也越来越重视 在现代世界里 企业识别并培育能影响社会的价值观是很重要的 企业是现代社会的价值观创造者 在我们这个世俗的社会里 企业创造出信仰体系和价值观 人们因参与其中而予以认可 企业成为我们这个时代最伟大的机构 过去 价值系统是由国家创造的 现在
11、企业独特而强力定义的价值观体系 我们可以接受 也可以不接受 选择权在我手里 价值观的两个重要作用 1 企业清楚表达出自己的价值观 可以使用权潜在的应聘人员进行一定程度的自我选择 2 价值观也为个人的职业目标与组织目标相匹配提供了一个框架 组织面临的挑战是 价值观比金钱更为复杂 价值观不能简单地浓缩为企业的使命陈述 或整齐地印制在精美的卡片上 松下电器强调明确精神规范 1 产业报国的精神2 光明正大的精神3 亲爱精诚的精神4 奋斗向上的精神5 遵守礼节的精神6 顺应同化的精神7 感恩图报的精神松下说 企业的使命是克服贫穷 把整个社会从穷困中解脱出来 并给社会带来财富 供应链管理 今天 全球经济中
12、的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上 也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上 通过业务外包 把一些重要但非核心的业务职能交给外面的专家去做 这些领导人能立把他们公司的整个运作提高到世界最高水准 而所需的费用则与目前的开支相等或有所减少 他们往往可以省去一些巨额投资 这种把多家公司最优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心 供应链管理 在今天比竟争力的战场上 一家企业最根本 最核心的竞争力在于对供应链的设计 供应链管理不应被简单地视为低成本的手段 它应被看作是提高收益的一种手段 获得竞争优势的一个方法 迈克尔 戴尔的供应链思想及其实践结果使商业发生了历
13、史上不曾有过的深刻变革 虚拟管理思想 面对急剧变化的不确定性市场 企业需要具有较高的柔性和快速反应能力 采用虚拟管理除可以满中顾客对产品性能 质量和可靠性的要求外 还能满足企业对组织柔性和快速反应能力急需提高的要求 虚拟管理思想的独到之处 首先 虚拟企业实现了功能与部门之间的分 其次 企业由纵向管理转向横向管理 再者虚拟企业中信息流支配物质流 最后 虚拟企业从命令控制到集中协调虚拟管理的基本形式 业务外包 企业共生 策略联盟 虚拟销售网络 资本运营 在企业经营管理 竞争管理中 资金紧张已成为首当其冲的制约因素 如何克服 解决这一问题 是摆在竞争企业面前的一项重要课题 解决资金问题的方法很多 举
14、债经营不失为一个好的选择 为了真正实现低成本扩张 应防止无目地扩张和盲目多元化并购 三条并购成本原则 1完全成本原则 所谓完全成本应有包括并购所发生的直接成本和间接成本 直接成本是指并购直接支付的费用 间接成本包括并购过程所发生的一切费用 2长期成本原则 并购行为不仅要关心并购当时的短期成本 也要关心长期成本 拿经济学的原理来说 就是并购后 企业各个短期成本合成的长期费用趋势 长期成本有几个基本的趋势 一是各个短期成本最低 长期成本才能最低 二是从长期看 一切生产要素都是可调整的 当各种生产要素组合调整到最低状态时 长期成本才会最低 调整得越充分 成本越低 三是企业规模在扩大到一定点之前 会出
15、现规模成本递增和规模收益递增 当规模扩张到一定点之后 就会出现规模成本递增和规模收益递减 并购活动完成企业更名后 并购并没有结束 如果不继续注入资金 并购就会马上失败 三条并购成本原则 3相对成本原则 并购活动不能仅仅计算绝对成本 还应该计算相对成本 绝对成本是指并购活动发生的实际费用 相对成本是指并购绝对费用相对于其他投资和未来收益而言的相对大小 衡量成本的方式 1 机会成本大小 所谓机会成本是指因经营某个项目而放弃在最有效的方面使用资源所造成的损失 一项并购活动所发生的机会成本不仅包括并购活动中的实际费用 还包括因这些费用支出而放弃其他项目投资而减少的收益 就是机会成本 并购实际费用 投资
16、于其他项目的收益 2 相对于未来收益情况下 并购费用的相对大小 3 利用发行股票或股票上市进行资本扩张 是低成本扩张的一种特例 并购模式 1市场进入模式 市场进入模式的选择取决于下述一些重要因素 企业的市场水平 在新开发区进行投资的最初风险 对组织增长来说 组织资源的适应性 具备何种获取潜在增加值的能力 进入的速度优势等等 2收购战略模式 收购公司选择的收购战略类型主要有三种 一种是市场渗透型战略 该战略表明收购的目标企业 就是被收购企业出售同样的产品 二种是产品扩展型收购 这种收购战略类型选择中 被收购企业出售互补性产品 困此合并后增加的产品可以在原有的市场出售 三种是多元化战略 在这种战略中 作为混合合并的目标企业与现有企业的业务毫无联系 虚拟管理的新特点 全新的经营理念1树立顾客是经营中心的观念2树立 共赢 的企业合作观念3建立 快速反应 的竞争理念培养核心能力1充分利用信息社会提供的新技术 新工具 2选择合作伙伴 建立绩效评估体系 小结 本节主要介绍的是控制的有关内容 控制包括对人 资本 生产流程 信息 因此我们补充了流程再造 供应链管理以及虚拟管理 资本运营的有关知识 由于教
