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1、第二部分项目组织与项目团队 北京航空航天大学项目管理研究与发展中心杨爱华 yangah 第一章项目组织一 组织的基本概念二 项目管理的组织特点三 项目的组织结构 一 组织的基本概念1 为什么需要组织 目标 约束 委托 组织 人员 2 组织与组织管理的概念 组织 有意识形成的职务或岗位的结构 美 HaroldKoontz组织管理 为了使人们能为实现目标而有效地工作 就必须设计和维持一种职务结构 这就是组织管理的目的 美 HaroldKoontz 问题 正式与非正式 作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些 小群体 吗 你觉得他们 碍事 吗 作为一项目组成员 你觉得你和一些同事能形成 小群体 吗
2、你觉得你们之间讨论哪些事情 领导是否有意拆散你们的 小群体 3 组织设计 组织设计的含义 是管理者为实现组织的目标而对于组织活动和组织结构进行设计的活动 因此 组织设计是在特定的环境中 把组织的任务与组织的职能 部门 职权和规范进行有效的结构性配合的过程 4 影响管理幅度和层次的因素 工作能力工作内容和性质工作条件工作环境 5 组织结构 第一 组织结构的基本形式 项目制组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织结构 第二 组织结构的整合 非正式组织和正式组织相配合 集权和分权的合理配置 授权的类型 委员会是组织职能要求的一种特殊机构设置 二 项目管理的组织特点 1 项目组织结构对一
3、个项目给出一个临时的最合理的项目结构设计 这包括 确定所有的组织单元 定义角色和接口 定义责任和权利 颁布各组织单元的结构及其相关制度 2 组织与项目的关系 根据项目要求建立组织结构 根据组织结构安排项目人员 选拔项目经理 锻造项目核心 组织对项目参与人员进行思想文化整合 为完成项目奠定基础 建立激励机制和约束机制 是组织保证项目完成的有效措施 组织的形成是项目启动的重要步骤 3 传统组织的缺点 1 科层制度倾向于反应慢 缺乏弹性和官僚主义的 2 制造了企业和客户间的障碍 3 很难使企业家精神发扬 创新被传统的官僚制度扼杀 4 更多的关注总部 而很少关注其他关键的利益相关者 5 很少有注意力放
4、到组织内部的横向过程和处理外部利益相关者关系上 4 项目管理的组织特殊点 1 成员从组织的职能单位抽来完成特殊的任务 2 组织是暂时的 是基于要完成的目的而建立 3 以混合职能结构和委派的中心组为主要形式 三 项目的组织结构 职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式事业部组织形式 1 职能式组织形式 执行主管ChiefExecutive 职能主管FunctionalManager 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管Functiona
5、lManager 项目协调 主要优点 职能部门为主体 资源相对集中 便于相互交流或相互支援 主要缺点 当项目需由多个部门共同完成 而一个职能部门内部又涉及到多个项目时 这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突 职能部门主管通常难以把握项目间的平衡 当项目需由多个部门共同完成时 各职能部门往往会更注重本部门的工作领域 而忽视整个项目的目标 跨部门之间的沟通比较困难 适用情况 规模小 以技术为重点 2 项目式组织形式 执行主管ChiefExecutive 项目主管ProjectManager 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员St
6、aff 职员Staff 职员Staff 项目主管ProjectManager 项目主管ProjectManager 项目协调 优点 目标单一 决策速度快 结构简单灵活 易于操作 缺点 资源独占易造成资源浪费 项目转换期的困难 各部门之间的横向沟通少 适应情况 一系统包含多个相似项目 长期的 大型的 重要的 复杂的项目 3 强矩阵式组织形式 执行主管ChiefExecutive 项目经理主管ManagerofProjectManagers 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管Fun
7、ctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目协调 职能主管FunctionalManager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 矩阵式 含义 职能式和项目式的结合形式 纵横相交 类型 弱式 强式 平衡式和复合式 优点 目标平衡 功能协调 避免资源重置 缺点 双重领导下的二难 责任和功过 适应情况 有多重目标 需要资源分享 物力 技术和人力等 保证条件 信息处理能力强 弱矩阵式组织形式 执行主管ChiefExecutive 职能主管FunctionalManager 职员Staff
8、职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目协调 平衡矩阵式组织形式 执行主管ChiefExecutive 职能主管FunctionalManager 职员Staff 职员Staff 项目主管ProjectManager 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目协调 4 事业
9、部式 总经理ChiefExecutive 项目经理项目A 市场部 人事部 项目经理项目B 项目经理项目C 总经理助理Assi Manager 市场 人事 财务 咨询部 财务部 生产部 设计部 市场部 人事部 财务部 生产部 设计部 市场部 人事部 财务部 生产部 设计部 事业部的主要优点 实行分权化管理 事业部成为一个比较完整的经营系统 便于统一管理 独立核算 管理的灵活性和市场的适应提高 有利于总公司能从具体事物中摆脱出来 致力于重大问题的研究 做好战略规划和发展决策 有利于发展产品专业化 将联合化与专业化结合起来 事业部制组织结构一般适用于经营多样化 规模大 跨地区的组织系统 事业部制被看
10、成是一个项目管理在其生命周期进程中进入 授权阶段 后 为解决越来越困难的职能机构之间的协调问题以及老总过多的被日常事务缠身的状况而采取的 集中决策 分散经营 事业部结构使用中要注意的问题 第一是组织结构设立的科学性问题 一是许多公司并没有弄清楚事业部和独立核算单位 成本利润中心 以及子公司的区别 其事业部也就显得不够规范 二是公司在事业部划分上需要科学规划 对于技术相关性和产品相关性强的项目 一般要放在同一个事业部内 以实现最大限度的资源共享 避免重复建设 第二是资源分配的合理性问题 即公司如何从整体上对技术 人才 资金等重要资源在各事业部之间进行合理的分配 从而保证获得最大的收益 公司还需要
11、大力鼓励各事业部之间的相互合作 促进技术传递和交融 以发挥有限资源的最大效力 第三是协调性的问题 即组织结构有一个和战略相协调的问题 实行事业部制往往和经营的多元化战略联系在一起 项目组织结构形式对项目的影响 5 怎样才算一个合理的组织 目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神 6 组织统一的两面 静态的组织 组织结构 动态的组织 组织的运作过程 其他项目组织形式 如军工中的两师制 项目办公室等 第二章项目经理一 项目经理的素质二 项目经理的能力三 项目经理与职能经理角色的比较四 项目经理的职责与绩效考评五 项目经理的授
12、权与领导 一 项目经理的素质要求 1 概念项目经理是负责监督他的团体成功达到一个既定目标的人 他主要需要的是人际技能 经理需要领导 经理正在领导 2 合格项目经理的基本素质 例 某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS 计算机集成制造系统 企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大 因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理 试分析这个人选合适否 对于项目经理都有哪些要求 合格项目经理的基本素质 身体健康心理素质 思维 个性 创新等 知识经验良好的职业道德 项目经理应具备的素质1 较强的技术背景 6 在几个不同的部门工作过 2 成熟的人格 7 临危不惧 3 讲求实际
13、 8 具有创造性思维 4 和高层主管有良好的关系 9 把完成任务放在第一位 5 使项目成员保持振奋 二 项目经理的能力要求 项目经理的任务是复杂的 这就要求项目经理具有高度的灵活性 适应性 协调能力 说服能力 交流技巧 处理冲突的能力 以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力 换言之 作为一个成功的项目经理 需要有坚强的性格 高超的管理能力 熟练的技术手段 因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面 项目经理应具备的能力 1 领导能力 2 人员开发能力 3 沟通能力 4 决策能力 三 项目经理与职能经理角色的比较 四 项目经理的责任 通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现
14、并使项目相关者都获得满意 质量 成本 时间 项目经理的责任 确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通对项目团队成员负责 需求得到满足 人力资源增值客户满意 客户关系改善 其他利益相关者满意 五 项目经理的领导 什么样的领导最有权利 强制权 职位 奖励权 职位 法定权 职位 专长权 知识 个人影响权 资历 人品 感情 职位权力的来源 1 组织特许 6 高级指挥权 2 组织中的地位 7 代表权 3 工作的特殊性 8 较高的等级 4 行政头衔 9 经费控制权 5 方针政策倾向 非职位权力的来源 1 技术和
15、管理知识 2 管理经验 3 保持与上级的友好关系 4 保持和同事 助手的友好关系 5 与其他项目经理建立和保持联盟 6 分析问题 解决问题的能力 7 保持正确 项目团队建设问题 例 张啸被任命为一个项目的经理 他认为在所有的资源中 人力资源是最重要的资源 他认为一个良好的组织就是项目的成员 各有其位 各就其位 他先将项目的任务进行了分解 WBS 然后根据工作要求招聘员工 对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利 并有详细的文字说明材料 你清楚我说的了吗 是的 我知道我的职责了 我会努力工作的 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话 但是随着项目的进行 情况并没有预想的顺利发展 员工之间各
16、种冲突不断出现 有些员工甚至提出退出项目组 张啸觉得自己做得没错 但为什么出现这样后果 请你帮他分析一下 在项目管理中存在的问题 资料来源 StandishGroup 1484个项目 1997请分析这些项目管理中的问题哪些是与人力资源和团队建设相关的 第三章项目团队建设 一 项目的利益相关者二 项目团队的类型三 项目团队的特征四 团队 成员的基本要求五 开始建立 团队 的时机六 建设团队的工具与方法七 团队 发展不同阶段需要的领导风格 团队是项目成员的一个整合过程 在项目团队中 通常有着来自不同技术部门 不同知识背景 期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人 项目团队建设可以是正式的 为项目经理或成员组织的起始会议 研讨会 讨论会 也可以是非正式的 创造团队精神 让成员更好地在一起工作 如个别的激励 社会活动等 团队产生了社会结构 特定的角色分工 角色期望 角色与地位 角色表演 项目的利益相关者 外部客户 职能经理 团队负责人 团队成员 团队发起人 内部客户 同事 经理们掌握的内部资源 企业界线 团队界线 老板 团队包容系统的边界 项目相关者参加或可能影响项目工作所有个人或组织
