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1、第六章 企业战略管理第一节 概 述 一、企业战略的概念 (一)企业战略理论发展简况 “战略”一词起源于军事作战领域。毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地论述了战略及其与战术的关系，指出“只要有战争，就有战争的全局凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”“要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要的呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的说一着不慎，满盘皆输，乃是说的带全局性的，即对全局有决定
2、意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着，下棋如此，战争也是如此。然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。“(毛泽东选集第一卷，1966年版，第159页) 随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广应用，战略思想逐步进入企业经济领域。作为社会系统学派代表人物的美国经济学家巴纳德(C.I.Barnard)最早将战略思想引入企业经济，他在1938年出版的名著经理的职能中，认为企业是由相互进行协作的各个人组成的综合系统，经理在这个综合系统中扮演着相互联系中心的角色，并运用了战略因素构想分析了企业组织的决策机制以及有关目标的诸因素和它们之间的相互影响。美
3、国企业经营史学家钱德勤1962年在战略与结构：工业企业史的考证一书中，给企业战略经营下了这样的定义：决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配。美国学者安绍夫1965年出版了企业战略论，定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竟争优势和协力效果等组成，将战略理论研究向前推进。总之，这些学者的研究工作为企业战略理论建立了框架。 (二)企业战略的定义 企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。 策略是实现战略任务所采取的措施和手段，如同战略与战术的关系那样，企业战略与策略之间的关系，是全
4、局与局部、长远利益与短期利益之间的关系，战略具有全局性和长远性，策略具有局部性和短期性，战略指导策略，战略目标要通过各种各样策略予以保证和实现。策略服从战略，为战略服务。 二、企业战略的特性 (一)全局性。企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上，对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，这属于企业总体战略；或者在照顾各个方面的全局观点的指导下，对企业的某个方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，这相应于企业的分战略。现代企业家应该善于审时度势，胸怀全局，深谋远虑，运筹帷幄之中，决胜千里之外。 (二)长远性。企业战略是企业谋取长远发展要求的反映，是关系企业今后一个较长时
5、期的奋斗目标和前进方向的统盘筹划，注重的是企业的长远的根本利益，而不是暂时的眼前利益。鼠目寸光，急功近利，短期行为，都是与企业战略的要求相违背的。 (三)抗争性。企业战略是企业适应在市场经济环境下的日益激烈的竟争中求得生存与发展而制订的。进入九十年代以来，市场竟争国际化，优胜劣汰，“战略制胜”。企业战略的正确与否，是企业胜败兴衰的关键。战略正确，就能取得优势地位，战胜对手，企业不断兴旺发达；战略错误，会使企业受损，严重的甚至破产。 (四)稳定性。企业战略一经制订，必须保持相对的稳定性，不能朝令夕改。这就要求企业在制订战略时，必须准确把握外部环境和内部条件，正确决策。稳定性要与应变性相结合，当到
6、企业的外部环境和内部条件发生变化时，企业战略也要适时进行变化与调整。 三、企业战略体系 企业战略是一个体系，它由企业的总体战略和各方面的分战略构成。 (一)企业总体战略及其分类 企业总体战略是对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，是属于支配地位的战略，决定企业的兴衰成败。 企业总体战略可以按照不 同的标准进行分类。 1.依据企业在市场竟争中所处的地位与态势可以划分为： (1)攻势战略：这种战略又称进攻型战略或发展型战略，它的特点是不断开发新市场，扩大投资规模，掌握市场竟争的主动权，在现有基础水平上向更高的目标发展。它包括技术发展、产品发展、市场发展、生产发展等等方面的战略。这种战略要求
7、有雄厚的资源及优良的素质为后盾。 (2)守势战略：这种战略又称稳定型战略或维持型战略，它的特点是维持已有的经济效益，安全经营，不冒风险。 (3)撤退战略：这种战略又称退却型战略或紧缩型战略，它是从企业现有的基础水平往后撤退，它常在经济不景气、财政紧缩、市场疲软等情况采用。采取这种战略，可以局部撤退，适度降低经济指标，并进行适当的内部调整或技术改造，保存实力，待机而起；或者当企业在产品销售、质量、成本等方面遇到竟争对手的巨大挑战，很难维持时，可以大规模减产，甚至改变经营领域，退出某些市场。 2.按照企业产品参与市场竟争的幅度可以划分为： (1)单一产品战略：发展单一产品，努力提高增长速度，增加销
8、售收入，提高市场占有率。 (2)主导产品战略：以某种产品为主导，兼营多种产品。 (3)多种经营战略：企业向市场提供不 同质的多种产品和劳务。 (二)企业分战略 企业分战略是在企业总体战略的指导下，对企业的某一方面(按照职能、事业、地区等)的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制订的战略。显然，分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面，与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。 按照企业职能制订的分战略主要有以下几种： 1.市场战略。它包括两类战略： (1)市场选择战略：它又包括退出、维持与发展三种战略。 (2)市场发展战略：它又包括市场渗透型，市场开拓型，产品开发型和混合型等四种类型
9、。 2.产品战略。产品战略与市场战略密切相关，每个企业必须依靠价廉物美的产品去持续地占领市场，不断提高市场占有率，从而提高企业经济效益。产品战略包括产品选择战略、产品开发战略等类型。详细论述见本章第三节。 3.技术发展战略。企业要向科技进步要效益，制订正确的技术发展战略。强化技术开发和推广，加速科技成果商品化、产业化进程。坚持自主研究开发和引进国外先进技术相结合，努力解决企业生产发展的重大与关键问题，积极应用高新技术。 4.人才战略。人才是企业最重要的资源，也是决定企业兴衰胜败的重要因素。人才战略包括人才开发、人才培训和人才使用等方面的内容。 5.投资战略。它决定企业资金的合理分配和有效利用，
10、具体规定企业资金投入的方向、方面及其数额。 6.竟争战略。市场竟争，优胜劣汰。企业竟争战略就是在研究市场环境尤其是竟争对手行动的基础上，而制订的企业参与市场竟争的谋划。它直接关系企业的生存和在竟争中的命运。企业竟争战略包括以下几种类型： (1)低成本战略：努力维持低成本，以廉价商品供应市场，确保市场占有率，取得竟争优势。 (2)产品差异战略：生产出该行业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。 (3)重点攻关战略：将经营重点集中在市场的某一部分，在那里建立和保持企业产品的竟争优势。 7.企业文化战略。企业文化主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌。企业文化战略是为了在企业加强社会主
11、义精神文明建设，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。创造能够充分调动职工的积极性、创造性的宽松和谐环境，培育职工的主人翁意识，建立共同的价值观，建设企业精神，塑造企业形象，增强企业的凝聚力和长远发展的精神动力。第二节 企业总体战略 一、企业战略管理 (一)概念 企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。 战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。 企业经营管理是在战略管理的指导下，有效利用企业
12、资源，组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。 表6-1说明了经营管理和战略管理的主要区别。 表6-1 经营管理与战略管理的区别 经 营 管 理 战 略 管 理 1。关心已建立的企业管理目标。 1。关心新目标和战略的识别与评价。 2。所经营的目标通常为大量的过去 2。新的目标值得争论，对其实施，企业几乎 的经验所证明，是有效的。 没有什么经验。 3。经营的目标可以分解为企业各执 3。战略的目标通常着重考虑的是企业的 行部门的具体子目标。 生存和发展。 4。最高领导人较多关注的是企业经 4。最高领导人较多考虑的是影响企业生存和 营手段的应用。 发展的
13、外部环境的变化。 5。最高领导人能较迅速地了解经 5。几年以后，最高领导人才能知道战略目标 营目标的执行情况。 的执行情况。 6。为了完成经营目标，企业将规定一 6。企业战略计划中，一般没有用物质手段 系列奖励的办法，刺激企业员工的 刺激员工积极性以完成战略目标的内容。 积极性。 7。企业与竟争对手之间所存在的“比 7。企业家要探索和思考许多新的领域，过去 赛规则“，对于有经验的领导来说 的经验已经不可能适用，也不可能把握“ 是熟悉的，能把握局势的变化，也 新的比赛“。 能胜任自己的工作。 8。经营中存在的问题很快就能反映 8。在一定意义上说，战略中的问题是抽象的， 出来，这些问题比较具体，对
14、于有 要延续一段时间后才能知道，并且可能 经验的管理者来说也较熟悉。 是不熟悉的。 企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。 (二)战略制订 1.战略制订的依据： (1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。 (2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。 2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：(1)明确战略思想；(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策；(7)进行综合平衡；(
