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1、现代企业人力资源管理4P解决方案 讲师 严正TEL 13396551010 个人简介 10年外企HR实战与顾问经验 严正美国领导力研究中心认证讲师美国麦肯特企业顾问有限公司高级顾问中国华立集团人力资源总监国内著名实战派管理专家和人力资源专家授课及咨询经验 联想电脑 海信集团 中国联通 中国经营报 华立集团 正泰集团 中国奥康集团 天正集团 红蜻蜓集团 宁波富达集团 吉利汽车 伟星集团 传化集团 上海永达汽车 上海联洋房产 亚通管道 温州远华集团 浙江鼎利集团 中国杰克缝纫机 浙江台州市政府 江苏扬州宝应县政府 温州家具协会 温州服装商会 湖南省工商联 课程目标及安排 一 1 虚实结合 以实为主
2、 安排 目标 2 知其然 也知其所以然 3 传道 授业 解惑 1 人力资源管理概述 2 人力资源的4P解决方案 3 应时的问答 管理只有恒久的问题 没有终结的答案 克雷纳 管理百年 课程目标及安排 二 所以我们需要培养一种宝贵的性能 面对问题时的态度 以及演绎问题 分析问题的能力 有效解决问题的方法选择 问题与思考 A 人这个资源有什么特点 你认为人力资源最重点的工作是什么 在大家从事人力资源的工作中 最棘手的问题是什么 B C D 在此次三天的学习中 你最想在哪一方面得着提升 企业可持续发展与HR关系图 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 基于能力的人力资源开发与管理系统 理念依据使命追求
3、核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力 客观依据市场与客户 为客户创造独特价值 客户忠诚 员工的核心专长与技能 通过人力资源管理实践获取竞争优势 人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 挑选前的实践 人力资源规划工作分析 招聘 选拔 培训开发绩效评估报酬生产率改进方案 劳资关系 工会 安全与健康 国际化 挑选中的实践 挑选后的实践 受外部因素影响的实践 能力动机工作相关的态度 产出员工保留遵守法律公司形象 成本领先产品差异等企业核心能力的形成 企业经营价值链 经营客户 企业的可持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 企业人力资源开
4、发管理系统 企业人力资源产品服务提供 员工需求满足个人价值实现 员工满意 员工生产率与素质 企业经营价值链 经营人才 企业管理 人事管理 成功企业如何以人为本 德鲁克总结说 所谓企业管理 最终就是人事管理 人事管理 就是管理的代名词 21世纪的成功企业 将是那些尽力开发 储藏并平衡员工知识的组织 惠普总裁维斯 普莱 摩托罗拉的企业管理理念 人事管理 绩效管理 中国企业十大管理难题 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析 我们总结出困扰中国企业的十大难题如下 一 如何建立有效的绩效考核体系 二 如何有效激励和留住人才 三 四 五 六 七 八 九 十 如何制定合理的员工薪酬体系 如何建立和增
5、强企业核心竞争力 如何建立高效灵活的业务流程 财务资源如何配合高速发展 如何有效管理销售渠道 如何有效拓展并保留客户资源 如何利用信息技术创建优势 如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮 在中国 很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下 对人的管理仍然还是传统的人事管理模式 如何把人做为一种活的资源加以利用与开发 如何能真正调动员工的积极性 是现代人力资源管理的核心任务 也是企业管理人员的首要职责 尤其是企业的高层管理者 必须认识到 组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力 HR 任重道远 前程锦绣 现代企业HR体系的三个层面 人事管理基础建设 人力资源管理体系建设 战略人力资源管理 人
6、力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略 政策与实务 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 管理方式 理念 档案关系 人事关系 劳动合同等简单的事务性工作 传统的人事管理是以 事 为中心 注重的是控制与管理人 属于行政事务式的管理方式 人事管理只是人事部门的管理 忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别 HR的重要性日益凸现 提倡全员管理 注重非人力资源主管的HRM素养与技能培育 注重贡献 人力资源是一种重要的稀缺资源 是企业获取竞争优势的工具以责任为中心 心理契约 发展个性 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争 谁拥有优秀的人才 谁就会在未来的竞争中取胜 人力资源是一种
7、成本的消耗 人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心 规范和制约 压仰个性 现代人力资源管理以 人 为核心 把人作为活的资源加以开发 人力资源被提到战略高度 而不是把人作为一种 工具 人力资源管理注重人的心理与行为特征 强调人与事相宜 事与职匹配 使人 职能取得最大化的效益 名词解释 流程 次流程 主流程 间接支持 直接支持 增值 流程原意是指工艺程序 从原料到制成品的各项工序安排的程序 管理学上的流程是使资源增值的管道 是各项资源从流程的起点输入后到另一端输出 自身的价值得到提升 从而为资源拥有者带来增值效益的过程 HR流程管道图 HR管理流程 员工 知识 资源 员工 知识 资源 企业文化
8、HR流程是管道 在管道中流淌的是员工的成长与发展 知识管理与智力资本 企业文化是管道中的土壤 养分和阳光 员工成长与发展知识管理智力资本资源管理 HR管理流程 考勤休假 价值创造 价值评估 价值分配 价值实现与价值增值 创造力 激励 价值链管理图 创造价值的要素定位谁创造了企业的价值 价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素依据战略要求对价值贡献排序 评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价体系以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效循环体系 分配机制
9、与形式多种价值分配形式 机会 职权 工资 股权 学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立 两金工程 金手铐与金饭碗 报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权力与经济利益分享 HR的漏斗型结构 人 人力 人材 人才 人财 招聘选材 培训发展 人员配置 考核 员工激励 根据企业发展战略的要求 通过有计划地对人力 资源进行合理配置 搞好企业员工的培训和人力资源的开发 采取各种措施 激发企业员工的积极性 充分发挥它们的潜能 做到人尽其才 才尽其用 更好地促进生产效率 工作效率和经济效益的提高 进而推动整个企业各项工作的开展 以确保企业战略目标的实现 HR的5P1L模式 识人为基础选人
10、为先导用人为核心育人为动力留人为目的爱人是灵魂 留人 育人 选人 用人 识人 爱人 HR管理体系运行方式 职业化行为能力评价体系1 划分职类 职种 职级2 确立各类各级任职 晋升标准 3 建立在任职资格基础上的职位说明书 人力资源规范 年度计划 1 分析末来人力资源供需关系 数量 结构 素质 2 确定HR补充 调整 素质提升方案 潜能评价体系1 确定业绩与员工素质匹配关系 建立素质模型2 提出战略性改善路径 培训体系1 依据人力资源战略设计培训体系2 结合职业发展制定员工培训计划 薪酬体系1 制定价值分配基本原则和工资政策2 确定价值等级 工资结构和支付方式 考核体系1 确定各中心 各部门KP
11、I指标2 制定考核制度 方式方法及应用 人力资本增值职业发展能力提升做好工作 选 用 留 育 招聘管理 调配管理 考核制度管理 薪酬管理 晋升管理 培训管理 确定职位标准提供培训依据 确定培训原则和方式方法 外部竞争性 内部公平性 依据个人性向确定职业发展 提供跑道 等级和晋升办法 确定职位标准提供招聘依据需求外部补充 依据需求内部调整 素质能力测评 基于KPI的业绩测评 现代企业HRM的4P模块 战略规划 plan 岗位分析 position 绩效管理 performance 薪资设计 payment 现代企业人力资源管理 全球化的挑战新技术的挑战 IT与网络 成本抑制的挑战变化管理的挑战
12、明确人力资源管理的战略性职能重新定位人力资源管理者的角色重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性建立一整套科学而有效的人力资源管理体系 四大挑战 对策 人力资源管理者的新角色 现在 操作 未来 战略 过程 人员 战略伙伴 行政管理专家 变革推动者员工激励者 HR业务专家内外公关高手 人的三部分及其需求 体 接触物质的世界 是六欲之所在 魂 接触精神世界 是七情之所在 灵 接触神 是终极关怀之所在 是人之本 人之根 体 魂 灵 情感 心思 意志 马斯洛的人之需求的五大层次 生理需求 安全需求 归属需求 尊重需求 自我实现 4种人性假设理论 经济人 X理论 以金钱满足其需求 社会人 人际关系理
13、论 以社会承认满足其需求 自动人 Y理论 以工作安排满足其需求 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 根据工作性质 个人特点 外界环境 因人因事 因地而异 采取不同而多变的管理方法 复杂人 超Y理论 影响人力资源管理的环境因素 外部环境经济形势人口结构价值观法律竞争对手 规划人事规划工作分析配备招聘选择与录用评估与付酬员工考核酬劳开发 改善培训与开发安全与健康建立与保持职工权益劳资关系 内部环境高层管理目标与价值观企业文化技术组织结构战略规模 目的吸引聘用激励 责任者高层经理直线经理HR部员工 组织 方法组织机构人员配备方法选择 目标与标准提高生产率绩效缺勤率跳槽率提高QWL工
14、作满意度参与管理度所受压力遵守法规处罚合约声誉 最终结果生存竞争力成长性盈利灵活性 人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起 人力规划 招聘 考核 培训发展 外部供给 内部供给 人才需求 薪酬 晋升 内部需求 激励 人力资源规划考虑的因素 企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化 是否合理利用了现有的员工 是否有足够的员工 我们在人力资源方面的需求如何 我们的人力资源现状如何 是否需要开发现有的员工技能 如何补足这一差距 人力资源规划 是指根据组织的发展战略 组织目标及组织内外环境的变化 预测未来的组织任务和环境对组织的要求 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 人力资
15、源规划 需求预测分析定性定量 供给内外部劳动力供给 服务和创新业务和人口的趋势 合适的人员 合适的位置 合适的时间 合适的成本合适的心智情绪岗位工作 合同 技能 组织关系 规划目的 目标 人力规划与其他人力资源管理活动的关系 组织的总体规划 工作分析 我们需要什么样的人来做这项工作 组织内有谁可以胜任这项工作 两者互相匹配吗 对薪资和福利计划有何种影响 如果不匹配 我们需要什么样的人 如何招募他们 工作绩效评价公司资料库培训雇员与管理人员开发 HR规划程序 企业战略规划 现人力资源核查 人员净需求量 人力供给预测 目标及匹配政策 人力需求预测 劳动力过剩 执行计划 劳动力短缺 晋升补充培训开发
16、匹配职业发展 影响需求因素 市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训 执行反馈 加班补充培训 辞退不再续签合同劳务输出提高退休缩减工作时间 晋升工作再设计借调 分析目前人力资源状况 清楚目前人员存量的优势和劣势 制定未来发展规划 考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系 如果存在差距 则制定一个有效的计划来弥补这种差距 短缺 过剩 招聘 裁员 人力资源规划 通过定岗定编来实现 人力资源规划的内容 计划类别 目标 政策 步骤 预算 总规划 人员补充计划 人员使用计划 总目标 绩效 人力总量 素质 员工满意度等 类型 数量对人力结构及绩效的改善等 部门编制 人力结构优化及绩效改善 职务轮换幅度 基本政策 如扩大 收缩 改革 稳定 人员标准人员来源 起点待遇 任职条件 职务轮换范围及时间 总体步骤 按年安排 如完善人力信息系统等 拟定标准 月 广告宣传 月 考试 月 录用 略 总预算 万元 招聘 挑选费用 万元 按使用规模 类别及人员状况决定工资 福利预算 人力资源净需求 主要工作类别 按职务分类 高层主管 部门经理 部门管理人员 合计 1现有人员 2计划人员 3余缺 预期
