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1、此报告仅供客户内部使用 未经和君创业公司的书面许可 其他任何机构不得擅自传阅 引用或复制 和君创业研究咨询有限公司 北京宣房集团化运作研究报告 组织变革 目录 组织变革的系统思考组织变革的框架一 明确宣房定位二 引入治理结构三 建立宣房组织四 实现适度分权五 优化业务流程 组织变革的系统思考图 组织变革 战略转型 关键组织矛盾 控制系统 战略转型对组织变革的要求 通过基于对目前房地产产业现状 产业发展趋势以及宣房自身优势劣势机会威胁的分析提出 宣房必须实行战略转型 宣房战略转型的思路是 要依托现有直管公房业务 发挥自身品牌 人力 资金 土地 政府关系等资源优势和地位 来培育与发展实行以物业为主
2、体的四大战略板块 从而在企业化转型过程中完成发展战略的转型 宣房战略转型使得从原房地局沿袭的管理体制严重约束宣房公司的作为宣房核心的作用的发挥 本质上宣房宣房化模式的形成面临机遇和挑战 但目前公司内部功能缺位 管理虚拟化 造成宣房在战略转型过程中四大业务板块的调整和建立任务艰巨 同时现有的组织不能适应未来战略发展的变化 必须进行组织变革 战略转型后组织上四大功能缺位 1 战略管理功能缺位2 协调监控功能缺位3 牵引动力功能缺位4 资源平台功能缺位 关键组织矛盾 组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾 我们称这些矛盾为组织危机 像宣房这样的一个由原事业单位转为企业组织形式的演变 其组织的发展
3、跳跃了一般组织往往要经过组织创始 组织形成两个阶段 目前面临的是组织规范 组织扩张和组织再造三个阶段 一般的组织理论表明 在每一个阶段趋于成熟的时候 组织总面临着某些特定的危机 恰当的处理了这些危机 组织则得以升华 从而升级到另外一个阶段 在下页的图中 我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段 以及可能要跨越的危机 组织发展的阶段与关键矛盾 个人化 组织创始阶段 职能化 组织形成阶段 功能分层 组织规范阶段 产业决策 组织扩张阶段 组织创新 组织再造阶段 领导危机 集分权危机 决策危机 官僚危机 组织变革的阶段及各阶段特征 组织变革的阶段及各阶段特征 第二次变革 从职能管理到功能分层斯隆
4、Sloan 对通用汽车 GM 的改造 从职能化到功能分层的经典案例 主要表现在四个方面 1 集权与分权制 2 建立事业部制 按不同的品牌和市场构建部门 并将市场和销售职能分割开来3 整顿销售网络 提出销售四原则 4 建立了统一的研发 R D 机构 第三次变革 从功能分层到产业决策 典型案例 可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业 控股公司财务 管理方式创新 控股公司战略 决策方式创新 控股公司品牌 全面质量管理 第四次变革 从产业决策到组织再造 市场环境的变化 信息技术的应用和客户个性化需求 IBM对原有科层管理体制进行彻底的再造 主要内容有三个方面 1 由以产品为中心的事业部转变为以客户
5、为中心的事业部 2 组织扁平化 提高组织的沟通效率 3 提高组织的信息化水平 实现组织内部的高效运行 案例 郭士纳对IBM的改造 从产业决策到组织再造的经典案例 宣房的关键组织矛盾 组织创始阶段 组织形成到规范阶段 组织规范到扩张阶段 组织扩张到再造阶段 领导危机 组织危机 决策危机 官僚危机 宣房公司前身为宣武房地局 是直接从行政事业单位转制而来的 跳过了这一阶段 宣房行使直管公房和危旧房改造的行政管理职能 并开展了以房为主线的多元化业务经营模式 在不断的发展中 宣房的组织也面临了从职能化向功能分层的转变 出现了集分权危机 由于区政府主导管理与企业自身选择之间存在目标差距 一个是社会效益 一
6、个是企业的经济效益 贡献大小和利润要求的不同 而且母子公司未形成统一的决策控制体系 使宣房面临决策危机 由于是行政事业单位转变过来的 宣房的官本位和铁饭碗思想严重存在 显现出了官僚危机的倾向 宣房公司目前三大危机并存 组织变革的系统思考组织变革的框架一 明确宣房定位二 引入治理结构三 建立宣房组织四 实现适度分权五 优化业务流程 目录 组织变革的框架 在 战略转型 三大组织矛盾 的双重压力下 宣房迫切的面临组织变革 尽管组织变革必然会对组织产生巨大的冲击 但我们认为仍然有必要控制变革的力度和变革的范围 以保证变革在组织的所能承受的范围之内 对本次组织变革 我们给出的指导性的表述是 明确宣房定位
7、引入治理结构建立宣房组织实现适度分权优化业务流程 组织变革的系统思考组织变革的框架一 明确宣房定位二 引入治理结构三 建立宣房组织四 实现适度分权五 优化业务流程 目录 一 明确宣房定位 从宣房公司所具备的功能上来看 主要存在三种模式 金融型控股公司管理型控股公司经营型控股公司金融型控股公司 典型代表是基金型控股公司 这类公司没有明确的产业选择 以追求资本增值为唯一目标 所投资的子公司之间通常没有确定的产品 技术 经营上的关联性 投资的对象多为上市公司 其投资股权流动性很高 持股通常不具普遍的稳定性 管理型控股公司 典型代表华侨城宣房公司 这类公司通常有明确的产业选择 兼有资本经营和产业经营相
8、结合的经营性质 一 明确宣房定位 所追求的目标是 资本增值 和 多元产业发展 的双重目标 宣房公司主要行使战略决策 资本经营 子公司监管 资产管理等职能 但本身不从事生产经营活动 经营型控股公司 区别于管理型控股公司 经营型控股公司的特征是它既从事战略管理 投资决策 资本经营等宣房统一的活动 自身又直接从事生产经营活动 这是单一公司向宣房化方向发展过程中通常经历的阶段 一方面宣房公司即是总公司 其内部由不具备法人资格的工厂 分公司或事业部构成 形成 总公司 分公司 的组织形式 另一方面 宣房公司又是母公司 围绕主导产业按产品类别 行业 地区投资设立若干子公司和关联公司 宣房公司追求的目标亦是双
9、重目标即 资本增值目标 和 主导产业发展 常以主导产业的市场份额来表示 一 明确宣房定位 如果是宣房公司首先要重新进行组织的定位 即 战略发生转化后 我这个宣房首先面临着究竟是什么样的定位 我是金融控股公司 还是经营控股公司或者是管理控股公司 即你宣房的职能需要重新定位 宣房现行的管理体制的本质是 宣房公司功能缺位 股东管理虚拟化 宣房投资管理公司作为一个 国有资产的代理机构 代为执行国有资产的保值增值的职能 趋势是走向集团化 我们认为 宣房处于 经营型控股公司 向 管理型控股公司 的过渡形态 既要母公司集中资源进行房地产业务的开拓 又要管理下属公司 因为可以地位为 准经营型控股公司 宣房公司
10、也不应当完全定位于金融型控股模式 完全或者主要进行 投资收益率 的管理 这不符和宣房核心能力的要求和宣房发展四大战略板块的要求 不能选择金融型控股公司的理由 1 宣房的目前核心能力是其对物业管理和房地产开发等业务的经营能力 这种核心能力有主要凝结于以沙总为核心的高层团队以及对企业经营管理过程有效控制与管理的经验积累 这是我们的优势 优势必须进一步发挥 管理型控股公司模式应当说是能最好的发挥宣房原有管理的优势一种模式 2 宣房的产业转型的要求 本质上是要通过维持有稳定成长 现金流 的低附加值产业来支撑新的增长点的培育和孵化 他不同于 手持巨额 资金的投资公司和基金公司 通过买卖企业的并购重组的运
11、作 实现资本的增值 其他两大新生领域能否运行成功取决于物业管理和房地产 投融资业务的进一步做强做大 宣房要发展四大战略板块 需要高层精心的谋划 精心的布局 精心的管理 精心的控制 他要求公司高层级把握各业务领域的动态 又不断推进业务的创新 积极集权控制 又授权管理 宣房公司的定位 宣房公司应当定位于从 投资管理公司 待为执行的 准经营型控股公司 向 管理型控股公司 逐步过渡 这种定位的两层含义 1 管理型控股公司 是宣房公司发展的方向 2 鉴于各方面条件限制 转型需要一定的过渡期 首先 母公司经营管理层在公司经营管理方面 需要持续的介入一段较长时间 这段时间需要花大力起来培养接班人 以便在过渡
12、期结束后 能真正抽身出来 完全从事宣房层面的经营管理 第二 宣房公司的各个职能部门建立以至部门功能的完善都需要一段时间 这段时间内 股份公司还需要承担一定的职能 因此 宣房还不是一个完全意义上的管理型控股公司 宣房的定位 准经营型控股公司 宣房定位为准经营型公司的原因1 宣房的存量资源正在不断大规模流失 宣房的资源流入来源主要为直管公房房租 政府补贴以及其它衍生收益 然而自2000年起 作为主要资金来源的直管公房开始大规模减少 2001年减少40万平方米 2002年预计较少60万 比较2000年初减少了41 7 至2005年直管公房将减至原先的 如没有新的资源流入 集团的资源存量难以维持 即失
13、去持续发展的能力 2 新增流量资源必须由集团集中控制 方能形成新的存量资金 宣房的定位 准经营型控股公司 为保证资源的流进大于流出 根据战略规划 流量资源方向定位为 房地产开发 房地产开发业的特点 资本密集型社会关系型系统集成型 市场调查 策划设计 组织施工 有效销售 可以外包 结论 集团必须集中优势资源和能力在房地产开发上进行投入 这是决定宣房集团命运的大事 不能也不应该放在哪一个子系统中来完成 必须由集团总裁直接领导和组织实施 宣房公司的功能构建 组织变革的系统思考组织变革的框架一 明确宣房定位二 引入治理结构三 建立宣房组织四 实现适度分权五 优化业务流程 目录 二 引入治理结构 什么是
14、治理结构 按照著名经济学家吴敬琏教授的观点 治理结构是现代公司制度的核心 它包括三个组成部分 即所有者 股东 法人及其法人代表 董事会 高层经理人员 其主旨在于明确划分股东 董事会和经理人员各自的权力 责任和利益 形成三者之间的制衡关系 描述宣房的现行治理结构 混沌 一词颇为确切 宣房公司股东会 董事会 经营班子 子 孙 公司股东会 董事会 经营班子很大程度上处于 高度统一 的格局 宣房的治理结构是一个 没有结构 的结构 要处理好党委会 职工代表会 工会 老三会 和股东会 董事会 监事会和经理班子 新三会 的关系 使新老三会能够互为补充 维持宣房变革的平稳过渡 建立现在公司治理结构 不仅是国家
15、法律的要求 而且也是公司管理迈向规范化 科学化的重要步骤 国内外的研究与企业实践表明 公司治理结构优劣与否关乎公司持久竞争力 在投资银行家衡量企业竞争力的图表上 公司治理结构中 董事会质量也是通行的指标 美国经济学家和管理专家认为 这些年美国经济所以能够不断发展 高居首位 关键在于管理 在于优良的企业治理结构 富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致 从公司治理结构的功能来看 具有如下功能 二 引入治理结构 二 引入治理结构 1 权力制衡功能 明确划分股东会 董事会和经理人员各自权力 股东所有权 董事会的经营决策权 经理人执行管理权 责任和利益 形成三者之间的权力制衡关系 确保公司制
16、度的有效运行 2 激励和约束功能 激励功能指通过公司治理结构的作用 使代理人 主要指经营班子 除了按要求完成任务外 还能产生激励 更好地实现委托人的利益 约束功能指通过公司治理结构而产生这样一种约束力 可以防止代理人偷懒行为和道德风险问题 同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁 3 协调功能 通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系 使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作 二 引入治理结构 宣房本次组织变革着眼于构建面向未来的持续竞争力 面向宣房的可持续发展 因此 引入现代公司治理结构就已经提上日程 但是 宣房的历史和现状又决定了宣房不能一步到位的建立完全规范化的治理结构 规范往往伴随着某种程度的 僵化 宣房目前仍然是一个以追求活力为主的企业 在决策上也是力求避免呆板 僵化 因此 宣房引入现代公司治理结构 也应当经历一个渐进和过渡的过程 公司法上已经明确规定了一个现代公司治理结构的运行机制 在这里 我们希望向宣房引入一套既符合法律要求 又能适应宣房实际需要的治理结构 宣房治理结构特殊性及要点 宣房作为国家授权投资机构一 成为国家授权投资的机构的理论和法律依据 一
