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1、机密 xx销售系统人力资源诊断报告 中期报告 说明 1 本报告系中期报告 所有结论非最终结论 2 除非特别说明 货币单位均为人民币 报告目录 人员招聘和筛选 培训和能力开发 绩效考评和激励 薪资福利 建议 综述 项目背景 人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评 体系构成 评价 弊端 原则 HR建议 激励 项目的时间安排 本项目实际访谈人员情况 研究目的和方法 研究目的 对公司销售系统的人力资源进行问题诊断 找出该部门存在的缺陷和弊端 根据现代人力资源管理的要求 参考国内成功企业的相关做法 为XX销售系统人力资源管理作一整体评估和改进建议 研究方法 本项目采用深度面访 电话访问 抽样调查
2、 问卷调查 二手资料收集等方法 XX的发展历程 XXXX牌涂料有限公司成立于1992年1月1日主要生产产品一和产品二200名员工 1万吨产量 98年中 集团机构重组 分为3个厂 7个部 8个办事处员工发展到600人产量达4万吨 96年全面合资 吸收产品材料 四 工业防腐材料 将A公司 XX合为一家 1992年 1996年 1998年 产品四 公司架构 公司执行董事 工厂一 工厂二 工厂三 财务部 采购部 服务部 产品一 产品二 产品三 八个办事处 人力资源部 市场部 技术开发部 正在成立的部门 公司销售系统由四个BU直接领导 由于合资的先后不同 形成人员的待遇不同 造成内部BU之间 各办事处之
3、间人为的等级差异 带来相应的负面影响各办事处没有明确的管理职责 造成办事处的有些工作不能落实到位 未能形成管理结构的综合优势 过去的成功经验值得留恋 但日益激烈的市场竞争对公司的管理提出更高的要求 XX开创了外资产品投资中国的先河 虽然经历了市场开拓者的风险 但却得到了极大的回报 XX涂料在中国市场曾经显赫一时 在产品一和产品二业几乎垄断了中国的高档产品市场 随着各种世界名牌产品不断进入中国 竞争越来越激烈市场份额不断下降 各种竞争手段的使用 使盈利能力大大降低 如何提高企业的竞争力 产品一市场已基本饱和但存在二次成长的机会 产品一 目前从造船业来看 南韩占30 40 日本占30 35 中国占
4、7 10 其他国家占15 33 将来 南韩占30 日本占30 中国占30 其他国家占10 WTO 导入期 成长期 成熟期 二次成长期 产品价格 功能和质量在这一时期已经成为必要条件 品牌和服务是竞争的焦点 行业周期图 进入新周期 集装产品二已处于成熟期 高速增长的可能性不多 产品二 目前从集装箱制造来看 中国已占世界份额的70 而XX占了其中的三成 总量上再有大的增长的可能性不多了 关键是如何提高自身的竞争力 产品材料和四竞争激烈 行业已进入成熟期 产品材料 目前从产品材料来看 民用材料的竞争异常激烈XX的零售市场几乎无竞争力可言 也与XX的传统销售方式相去甚远 随着房地产的集约化 针对工程项
5、目尚有可为外墙材料有较强的竞争力 自身业绩的比例 产品三处于迅速发展的市场之中 导入期 成长期 成熟期 行业周期图 产品三 从市场来看 产品三市场容量大 单是铁路用材料 其市场就比产品一大1倍多这是一个正在迅速发展的市场 XX的人力资源管理应与各BU的特点相配合 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 众所周知 企业间的竞争 归根到底 是企业人力资源优劣之间的竞争 是人才的竞争 由于进入中国较早 业务增长迅速 高速增长期所形成的人员管理方式已不能适应今日的要求 人力资源的管理已严重滞后 在同一个BU里 公司的工作氛围好 协作精神强 有大家庭的温暖感 人情味较重 缺乏竞争意识 缺乏工作压力
6、缺乏绩效评估 没有有效的激励 干好干坏差不多 磨失了进取心 降低了竞争力 优点 缺点 企业发展到今天需要从人治到法治的转变 人治 人为因素太多不利于企业的进一步发展 易形成集权 随意性 揣摩领导意图 看上级脸色行事 扼杀积极性和创造性人才流失 法治 市场经济发展的必然 有章可循 有法可依目标明确 利于竞争 利于授权 利于企业的进一步发展 易形成积极进取的良好的工作氛围 人力资源管理模型的运用 外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验 社会认可 提高竞争意识 提高服务意识 规划和招
7、聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选 培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划 绩效考评和激励绩效考评激励 薪资福利工资奖金福利 人力资源管理过程 以人为本 注重结果 XX的销售人员的状况 人际关系 销售人员间关系良好 合作精神强销售人员与其上级间的沟通简单粗糙 由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难 人员士气 多数销售人员感到做好做坏都一样 无很强的工作动力销售人员感受不到企业的发展目标销售人员的参与感不强 多数人员工作被动 处于等靠要的状态销售人员的归属感不强 思维方式 销售管理人员缺乏成本管理的意识多数销售人员按自己的职业发展设想工作 缺乏正确引导 目前XX人力资源管理中存在的
8、主要问题 问题一 公司销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上人力资源管理缺位导致其功能不能充分发挥问题二 公司销售系统缺乏人力规划 人员需求和供给靠感觉 最终缺乏整体感造成BU间的不协调 人员招聘的随意性大问题三 XX的培训体系不完善 缺乏培训的需求分析和培训总结 培训的实施简单 不能够满足销售的要求问题四 由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计 就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致问题五 低考评效果增加了销售人员的安逸感和消极感 造成低效率的公司氛围 不利于销售业绩的提升问题六 XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系 不能激发销售人员的工作热情问题七 现行薪酬制度不合理 报告目
9、录 人员招聘和筛选 培训和能力开发 绩效考评和激励 薪资福利 建议 综述 项目背景 人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评 体系构成 评价 弊端 原则 HR建议 激励 公司销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上人力资源管理缺位导致其功能不能充分发挥 公司销售系统缺乏人力规划 人员需求和供给靠感觉 最终缺乏整体感 造成BU间的不协调 销售系统由于没有具体的人力资源管理 导致人力资源规划几乎为零 人力资源规划 是指根据组织的发展战略 组织目标及组织内外环境的变化 预测未来的组织任务和环境对组织的要求 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 销售系统的岗位职务规划 人员补充规划
10、教育培训规划 人力分配规划等都没有十分明确 见招拆招 被动应付 凭直线经理人员的经验 学识和当时的感觉而定 要使人力资源计划真正奏效 就必须将它与不同层次的企业计划相联系 原因 表现 未做工作分析 无明确的工作说明和工作规范 造成资源浪费 招聘的局限性及不能很好的做到人尽其才 销售系统由于没有进行具体的工作分析 工作描述 工作说明书等几乎没有 工作分析是人力资源开发与管理的前提 了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点 就是工作分析的主要内容 工作职责不清 正常的沟通渠道不明工作重叠 人员评价不能很好进行 职位的安排和人员的使用主要凭经验 随意性较大 例 我不但要把情况告知香港总部 还
11、会与工厂直接联系 当然香港也会与工厂联系 安排计划等 不过自己联系会快一点 因为干的年限长 各方面关系也熟 原因 表现 劳动合同的管理不完善 挫伤了部分员工的积极性 公司对办事处的内部管理不够重视 有些办事处的负责人未得到正式任命 应有的工作职责也不明确 造成有些工作无人管或不愿多管 我已经在XX工作几年了 至今还是黑户 公司福利没我的份 公司名单上也没我的名 拼死拼活全凭责任心和追求江湖地位了 办事处主任自己的手续和福利可能早办好了对我们的事就不太关心了 劳动合同的管理不完善 可能引致公司的法律问题 缺乏明确的招聘程序 使工作被动 招聘的一般程序 制定招聘计划 组织招聘班子 吸引应聘者 甄选
12、和聘用 劳动合同的签定 试用 对招聘工作的检查评估及反馈 XX公司无明确的招聘程序 办事处负责人不知如何配合是好 工作基本压在直线经理身上 许多工作常处于干与不干之间 由于工作缺乏明确的程序 办事凭感觉 随意性大 常处于被动状态 报告目录 人员招聘和筛选 培训和能力开发 绩效考评和激励 薪资福利 建议 综述 项目背景 人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评 体系构成 评价 弊端 原则 HR建议 激励 目前各BU销售人员所接受的培训 产品一 产品二 产品三 产品材料和四 销售人员 销售经理 自学专业技术知识 每年参加丹麦考试 销售培训 自学专业技术知识 每年参加丹麦考试 销售培训 99年
13、参加公司组织的销售管理培训 以会代培 合同法培训 公司组织的销售管理培训 部门经理组织的培训 丹麦考试 海外培训 丹麦考试 海外培训 海外培训 工厂生产培训 赴江阴大桥 等施工现场学习 工厂生产培训 工厂生产培训 工厂生产培训 新员工 员工入职培训 企业文化培训 专业知识 技能培训 配合个人发展的短期培训 配合员工和企业发展的长期培训 在职培训和自学 XX的培训层次不健全 更多是销售人员的自我培训无法造就有竞争力的销售队伍 令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度 培养和保持行业中有竞争力的销售队伍 培训只是能够完成工作的基本培训 XX欠缺发掘潜力 培养长期竞争力的培训阶段 海外培训不成体
14、系 基本培训不完全 缺乏对公司文化 经营哲学等的主动引导 在职培训无规划 无引导 专业知识和技能不满足销售人员的需要 差距 表示XX没有 XX无培训体系 缺乏层次 缺乏培训的需求分析和培训总结 培训的实施简单 不能够满足现代销售的要求 XX的发展目标是什么 各BU销售特点是什么 各BU销售人员的条件怎样 销售人员的个人发展道路怎样 XX目前的培训只为传授基本知识和技能 未能与企业发展和销售人员个人发展相结合 XX的销售培训安排随意性大 无详细的计划培训安排缺乏与销售人员的充分沟通缺乏针对不同层次的不同安排 无培训的总结和评估 培训活动简单 主要是课堂讲授缺乏现代销售意识的引导 在细致的需求分析
15、基础上 建立完善的培训体系 加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作 脱产培训 培训的方式缺乏针对性 实践性 自主性和交流性 令培训效果欠佳 更多交流性 学习的立方体模型 更多自主性 更多实践性 A B G D F C E H 培训内容 销售人员特点 可选择的培训方式 课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色扮演 基础知识销售管理销售技巧方式创新 有销售经验有一定的销售技巧寻求销售能力的提高 由于培训内容和方式不能够满足销售人员的需要而造成的信息错失 XX实际上也进行了不少培训活动 包括海外培训 但销售人员的认识与公司培训意图并不相符 公司意图 销售人员感知 知识技能传授 接
16、受知识技能 信息错失 销售人员认为培训是公司的福利 要多多争取参加 通过培训让销售人员感到公司有自身发展规划 公司重视员工的培养 销售人员提出希望多参加海外培训 培训内涵 培训外延 销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引 XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导 令销售人员无归属感和目标 工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感 录用时无明确的在XX内发展方向的指导 销售人员凭感觉摸索提高自己 公司的培训不满足需要 上级与销售人员的沟通不足 缺乏对销售人员发展的支持和引导 未帮助销售人员很好的分析自身 考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取 培训 聘用 使用 考核 激励 个人内在驱动 个人发展 责任心 组织对员工的外在驱动 高 低 低 高 目前状况 理想状态 失落 靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久 引导方向 可能的退变 销售人员的工作动力 由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计 就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致 个人发展设想 销售人员所感知的XX发展 A 有强烈的个人发展目标 不看重在XX的发展将XX作为培训中心 提高自身素质
