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1、跨国公司视角的国际人力资源管理一、跨国公司人力资源管理概述跨国公司是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。它是在一个国家(通常在本国)设立总部，在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企业系统。它足以世界市场范围规划生产经营，在地理上更经济、更有效地组织各生产要素的投入，追求利润最大化的一种先进的企业组织形式。跨国公司具有以下特征:经营规模庞大:经营跨国化的基本手段是对外直接投资:实施全球经营战略:内部管理一体化:市场拓展与灵活经营。（一）跨国企业人力资源管理的含义摩根曾提出一个跨国人力资源管理的模型，这一模型包含三个维度:人力资源管理活动。包括获取、分配与利用，这三大类扩展开就是人
2、力资源管理的六项基本活动:人力资源规划;员工招募:绩效管理;培训与开发:薪酬计划与福利;劳资关系。与跨国人力资源管理相关的三种国家类型。所在国是指海外建立子公司或分公司的国家;母国是指公司总部所在的国家;其他国是指劳动力或者资金来源国。跨国公司的三种员工类型。所在国员工:母国员工;其他国员工。摩根将跨国人力资源管理定义为:处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。从广义上讲，跨国人力资源管理所从事的是与国内人力资源管理相同的活动。例如，“获取”就是指人力资源规划与人力招募，但是国内人力资源管理只考虑一国范围内的员工问题。因此，区分国内人力资源管理和跨国人力资源管理
3、的关键变量，在于后者的复杂性要在若干不同国家经营并招募不问国籍的员工，而不是两者在所进行的人力资源活动上的显著差异。跨国人力资源管理的复杂性可以归纳为以下六种因素:考虑更多的人力资源因素。在国际环境中经营，人力资源部门必须考虑许多在国内环境中不必要的因素，例如国际税收，国际重新安排和适应新环境的培训，提供行政服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等。需要一种更广阔的视野。身处国际环境中的经理所需要面对的问题是，要为来自若干国家的不同员工群体制定计划，并予以管理，因此他们需要一种更宽广的对待问题的胸怀。对员工个人生活的更多关心。出于挑选、培训以及对母国宝员工和其他国员工有效管理的考虑，给员工三个
4、人生活更大程度的关心十分必要。人力资源部门或专业人十需要确保驻外人员了解住房安排、医疗以及为出国任职所提供待遇的各个方面。随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变重点。随着海外经营日益成熟，训练有素的当地员工不断壮大，原先投入在驻外人员的转向对当地员工进行培训和管理发展等活动上来。随着海外子公司的成熟，要求改变人力资源管理的重点，这一因素显然扩大了当地人力资源活动的责任范围。风险的暴露。在国际竞争市场上失利所造成的财务和人力方面的后果，远比在国内经营要严重得多。驻外失败对于国际性公司是一个潜在的高成本问题。恐怖主义则是与跨国人力资源管理所冒风险相关的另一方面。更多的外部影响。影响跨国人力资源
5、管理的主要外部因素包括:外国政府的类型、经济状况以及该国被普遍接受的外商企业运作方式。（二）影响国内人力资源管理和跨国人力资源管理之间差异的变量前面提到区分国内人力资源管理与跨国人力资源管理的关键变量是后者在若干国家经营并招募不同国籍的员工所涉及的复杂性，除此之外，还有四个变量影响着它们之间的差异。这些变量是:文化环境、跨国公司主要涉及的产业、跨国公司对母国国内市场的以来程度、高层管理者的态度。如图1所示。图1影响人力资源管理职能的国内与国际活动之间差异的变量 1、文化环境文化的一个重要特征在于，它是一个如此微妙的过程，以至于人们并不总能意识到它对价值观、态度和行为的影响。人们通常在不得不面对
6、另一种文化时，才真正了解到文化的影响。对于到一个新国家工作和生活的人来说，文化差异可能带来文化冲击人们跨越文化时所经历的一种现象。新的环境要求在相对短的时间内做出许多调整，这对人们的观念形成了相当程度的挑战。由于跨国企业经营涉及到跨国界的交往和人员往来，因此，了解文化差异以及理解这种差异的重要性是非常关键的。这一领域的研究有助于我们更深刻地理解文化环境如何作为一个变量影响国内人力资源管理和跨国人力资源管理之间的差异。2、产业类型波特指出，跨国公司从事何种产业(或者大型企业集团所涉及的许多不同产业) 相当重要，因为不同产业的国际竞争模式差别很大。如果把国际竞争的模式看成一个连续体，它的一端是多国
7、产业，从事这种产业的公司在每一个国家独立展开竞争，与它在其他国家展开的竞争不发生关联，传统的例子包括零售业、分销业和保险业;在它的另一端是全球性企业，从事这种产业的公司在一个国家的竞争地位明显受制于它在其他国家的竞争地位，包括商用飞机制造业、半导体业和复印机业。多国产业和全球产业中人力资源管理职能的角色可以用波特的价值链模型来分析。在波特的模型中，人力资源管理被视为围绕企业五项基本活动的四项支持活动之一。由于人力资源包含于每一项基本活动和支持活动，人力资源管理职能也被视为贯穿企业的整个价值链。如果一家公司属于多国企业，人力资源部门的角色极有可能在结构和导向上更倾向国内的特征。有时，从人力资源管
8、理职能方面可能对国际服务有着相当大的需求，但这些活动都不是主要的。实际上，这方面的许多活动是借助外部顾问或临时人员来完成的。人力资源管理的主要角色是为企业在每一个国家的内部市场的基本活动提供支持，通过成本/效率/或者产品/服务差别化来赢得竞争优势。如果企业属于全球型产业，波特描述的“协同规则”则要求人力资源管理职能是为输送跨国公司基本活动所需要的国际性支持而构建。3、跨国公司对母国市场的依赖一个普遍但经常被忽略的影响跨国公司行为及由之产生的人力资源实践的因素是，跨国公司对母国国内市场的依赖程度。事实上，对于许多企业来说，较小的母国市场就是其“走向世界”的上要动机之一。根据联合国贸易与发展会议在
9、每年一度的对外直接投资调查中计算“跨国指数”一项，雀巢公司是最能体现跨国导向的公司，其在瑞士以外的资产占87%，销售额占98%，员工数占97%。没有一家美国公司能进入前巧名，原因很明显，即由于美国公司的国内市场规模。一个规模巨大的国内市场影响着跨国公司组织其活动的各个方面。例如，一家跨国公司很有可能以设立国际分部的方式来组织国际业务，因此，即使它采用全球性的产品结构，国内市场的重要性仍然显而易见。4、高层管理者对国际经营管理的态度如果高层管理者缺乏强有力的国际导向，很可能在制定企业的长期和具体目标上，或许就不会强调(甚至忽视)国际经营管理的重要性。在这种情况下，经理们或许只倾向于关注国内的问题
10、，对国内人力资源管理和跨国人力资源管理之间的差异等闲视之.他们假设在两者之间存在着很大的移植性，也不考虑这一问题是否出于民族优越感、信息的不充分或者缺乏国际性的视野，因此常常在国际经营管理中造成麻烦。企业人力资源经理要面对的挑战是与高层领导人一起培育渴望中的“全球思维方式”。这一目标要求每一位人力资源经理能够以全球性的视角思考、制定和运用人力资源政策，促进全球导向的企业员工的发展。（三）人力资源管理在国际化公司中角色的拓展尽管面向国际化的成长对企业的人力资源活动形成了冲击，但是这种对企业绩效所形成冲击的确切性质和程度，并未被许多高层经理予以充分理解。这表现在:当需要管理大量驻外人员时，人力资源
11、经理才参与战略决策;当人员调动对国际经营管理的目标具有显著的战略价值时，高层管理者才更有可能考虑人力资源问题，从而也更有可能为更加有效管理这一过程权衡调配所要求的资源:企业高层管理者在人力资源对国际化扩张形成制约时才更加注意，这往往在时间上存在相当大的滞后。美国著名管理学者德鲁克认为，国际企业经营管理“基本上就是一个个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行管理的问题”。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须把公司的运营放在全球的视野中，构建企业的跨文化管理战略，从而实现企业跨国经营的成功。一个相关的问题是对人力资源部职员的需求向着国际化或者一些人所说的全球
12、化方向发展。如果一家公司尚未充分理解国际经营管理对于公司整体获利能力和竞争力的重要性，也没有意识到复杂的全球环境对于人力资源职能的特殊要求，倡导国际性的人力资源管理政策就有难度。通过更开阔的视野观察问题，一种全球观念能够发展出更有效的公司政策。作为个人的人力资源经理和人力资源部门都需要具备全球观念。为了达到这一目标，建议人力资源经理从总部调往国际经营机构一线位置，而不是子公司的人力资源部，这样一来才会拓展他们的视野。将人力资源部职员从子公司调至总部是另一种方式，可以鼓励总部的人力资源职员理解公司的国际经营管理，开发出相应的政策与活动，支持全球网络体系中的员工。新经济时代对全球资源特别是人才和智
13、慧资本的竞争高度重视，促使人力资源管理领域获得了新的发展。面对全球化的趋势，跨国公司的人力资源管理必须拓展对人力资源的界定。从智力资本理论的角度讲，组织所依靠的是掌握知识、技能和能力的所有人，无论他们是组织内部的，还是组织外部的，都是企业人力资源，他们将知识带进企业，会对企业的绩效产生影响。人力资源管理需要掌握新的技能和采用新的政策来配置这些人力资源，获取详细的外部人才的信息，改善战略联盟企业间员工的信息共享，同时也需要考虑以往的激励机制，使人力资源管理与全球企业的联盟战略相适应。二、跨国公司人力资源开发与管理模式的国际比较跨国公司人力资源开发与管理的各种模式是在各国不同的文化法律背景、价值观
14、念、教育与培训体系的影响下，并在各国企业跨国经营的具体实践中形成的。人力资源开发与管理没有最好模式。我国企业在借鉴国外跨国公司人力资源开发与管理的成功经验的同时，要根据本国、本企业的特点摸索出适合自己的方式。（一）跨国公司人力资源开发与管理的美国模式美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。在招聘的过程中公司注重个人成就
15、(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。经理们相信雇员推荐的成功率很低。因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。美国公司人事选拔的典型步骤为申请一初试
16、一职业测试、证明检查初步选择或拒绝复试雇佣决定。美国公司非常重视对员工的培训。培训方式主要有以下三种:企业自设培训机构;制定培训计划;利用专门的培训机构;被派往国外的管理人员还要进行职前国外训练。在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。特别是还提供了下列项目:新经理培训美国的政策及实践:新经理学校IBM领导项目:IBM经营管理学院;IBM全球经理项目。美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。主要步骤包括确定可以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。在许多美国公司中，上一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。如IBM公司，当年轻的管理人员被任命到海外去时，导师往往要担当特别重要的角色。一些公
