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1、目录 一 关于执行 综述二 建立执行型的企业文化三 保障制度体系的高效运行四 选拔执行型人才五 提升管理者的执行力 三 保障制度体系的高效运行 A公司为了提高客户满意度 请外部专家根据业界通用标准 设计了一套非常规范的客户满意度调查表 但执行效果不好 公司经过讨论修改后重新开始实行 修改后的制度 执行效果仍然不好 从收集回来的调查表看 客户对某些方面的满意度很高 但从实际情况看 客户对此的投诉意见仍然不断 客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致 拿来主义 没有针对企业的具体情况注重形式而忽略内容过于复杂繁冗缺乏系统性考虑 没有良好的衔接与配合 三 保障制度体系的高效运行 缺乏良好的沟通
2、 宣传与培训制度执行不坚决 热炉 法则没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估 人们不是按照你期望的目标去做 而是按照你检查的目标去做 IBM前首席执行官路 郭士纳 三 保障制度体系的高效运行 警告性原则 热炉火红 不用手去摸也知道炉子是热的 是会灼伤人的一致性原则 任何时候你碰到热炉 肯定会被火灼伤即时性原则 当你碰到热炉时 立即就会被灼伤公平性原则 不管是谁碰到热炉 都会被灼伤 三 保障制度体系的高效运行 热炉 法则 每个单位都有规章制度 单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处 热炉 法则形象地阐述了惩处原则 三 保障制度体系的高效运行 案例研究 某移动分公司执行应对联
3、通公司的营销政策 诸葛亮真的有资历格斩马谡吗 诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办 保证高枕无忧 马谡 街亭是可以守得住的 山上安营营扎寨 兵书上保证高枕无忧 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 战略假定 人们只会对自己的战略负责 人们不会对他人的战略负责 真正有执行力的是那些将决策措施化的人 只有制定一个有效措施 才能保证战略的实施 假定战略可能是不能实施的 为了保证实施 我们怎么办 把公司战略转化为个人战略 制定措施 人们不会做你希望的事 人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行 但我们经常轻信承诺 假定措施可能落实不下去 为了保证措施的有效 我们
4、怎么办 把希望的事变成检查的事 定期或不定期的检查 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 措施假定 人们并不拒绝改变 人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标 把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命 假定目标的实现 未实现 员工感觉不到什么意义 为了保证员工的积极性 我们怎么办 把被改变变成改变 奖罚的由来 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 目标假定 世界上最伟大的管理原则就是 人们会去做受到奖励的事情 1 你越奖励的行为 你得到的越多 2 在尝试着要做正确的事时 人们很容易掉入这样的陷阱 即奖励错误的行为 而忽视或惩罚正确的行为 结果是 我们希望
5、得到A 却不经意地奖励B 而且还在困惑为什么会得到B 也就是说 你要求人们做出什么行为 与其仅仅停留在希望 要求上 不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效 人们往往犯这样的错误 希望 要求得到A 却往往得到了B 原因是他自己往往不经意地奖励了B 奖励员工方面最常犯的十大错误 1 需要有更好的成果 但却去奖励那些看起来最忙 工作的最久的人 2 要求工作的品质 但却设下不合理的完工期限 3 希望对问题有治本的答案 但却奖励治标的方法 4 光谈对公司的忠诚感 但却不提供工作保障 而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工 5 需要事情简单化 但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人 6 要求和谐的
6、工作环境 但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人 7 需要有创意的人 但却责罚那些敢于特立独行的人 8 光说要节俭 但却以最大的预算增幅 来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员 9 要求团队合作 但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人 10 需要创新 但却处罚未能成功的创意 而且奖励墨守成规的行为 我们是不是口头上宣布讲究实绩 注重实效 却往往奖励了那些专会做表面文章 投机取巧之人 我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主 却往往凭主观印象评价和奖励员工 我们是不是口头上宣布鼓励创新 却往往处罚了敢于创新之人 我们是不是口头上宣布鼓励不同意见 却往往处罚了敢于发表不同意见之人 我们是不是口头上宣
7、布按章办事 却往往处罚了坚持原则的员工 我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作 努力奉献 却往往奖励了不干实事 专事捣鬼 钻营之人 自查 一个和尚挑水吃 两个和尚抬水吃 三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW 怎么挑 WHO 谁来挑 WHEN 什么时候挑 WHERE 在哪里挑 WHOM 谁来检查 WHAT 结果如何考核 结果 案例研究 执行分析 此时此地条件下如何追求结果 把叶老师的讲课拍成VCD 时间 价格 质量 完成 没完成 案例研究 分析 为什么一个决策执行不下去 高低 首先把这一决策分为三个阶段 确定不同阶段的工作内容 如何评价拍摄结果 如何修改出现的问题 谁来检查拍摄结果 怎么拍 什么时候
8、拍 谁来拍 在那儿拍 拍什么 流程化明晰化 到电话号码本中找这些人 高低 把明晰的工作内容纳入操作状态 操作化 货比三家 见面 打电话 货比三家 见面 打电话 高低 首先把这一决策分为三个阶段 确定不同阶段的工作内容 操作化 分析 为什么一个决策执行不下去 如何评价拍摄结果 如何修改出现的问题 谁来检查拍摄结果 怎么拍 什么时候拍 谁来拍 在那儿拍 拍什么 执行三化 流程化 从头到尾流程化 明晰化 工作内容明晰化 操作化 明晰内容操作化 制度设计的三要原理 要假设战略是不能执行的 措施要假设措施是贯彻不下去的 检查要假设检查也是没有用的 奖惩 制度实施的三化原则 流程化明晰化操作化 制度执行力
9、的三要三致力于建立简单而高效的制度执行系统 制度执行力 目录 一 关于执行 综述二 建立执行型的企业文化三 保障制度体系的高效运行四 选拔执行型人才五 提升管理者的执行力 那些人是执行型人才 他们是吗 毛泽东 张飞 克林顿 司马迁 朱镕基 周恩来 甘地 林彪优秀的执行人才在性格 心胸 知识程度等等都可以完全不一样 唯一相同的是他们都有一个共同的特点 四 选拔执行型人才 对自己负责任 执行人才是对自己负责的人 这类人有什么不同的特点 信守承诺 结果导向 永不放弃 四 选拔执行型人才 面试 如何判定谁是执行型的人 一个真实的故事我们因为要搬家 因为涉及到两边的合约问题 否则我们就要两边都交钱 所以
10、 最好的结果是 这边到期 那边也正好装修完 我们就搬家 我们每天的房租大概是两千元 但我们却比预计的晚了近一个月 原因是经办的人漏了要报消防这一环 经办的人也是第一次办 大厦的人也没有提醒他 结果报的时候正好是年底 消防拖了将近一个月才下来 如果你是经办的人上级 你怎么处理这事 四 选拔执行型人才 用人 如何培养执行型的人 我有一次讲课 晚上分组讨论 人太多 将近200个人 有十多个组 我宣布 每个组选代表 代表小组向大家汇报他们的问题 每人发言三分钟 但没到十分钟有人就提意见了 因为这样光是问题要将近一小时 他们希望我把所有的集中起来 这样我可以节省时间如果是你 你是怎么处理 四 选拔执行型人才 哪些人不是执行型人才 极度聪明的人大多不是执行型的人 因为他们太容易发现捷径 反而花太多时间去找各种各样的捷径 四 选拔执行型人才 1 他对执行是否充满热情 喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果 2 他是否坦白诚实 3 他如何安排工作的优先顺序 4 他如何进行决策 决策果断 独断专行 5 他的工作成绩是否真实反映他的工作能力 偶尔为之 6 他在取得工作成绩中克服了哪些困难 7 他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力 8 他能否有效的激励下属 切记 考察的行为是他的职位所需要的关键行为 四 选拔执行型人才
