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1、什么是ERP原載於：管理發微公認 Enterprise Resource Planning（ERP）是 Gartner Group 1990年初提出的， Gartner Group 資訊技術辭彙表中關於 ERP 的定義：Gartner Groups IT Glossary - Enterprise Resource Planning (ERP)A concept developed by Gartner Group describing the next generation of manufacturing business systems and manufacturing resourc
2、e planning (MRP II) software. It will include the client/server architecture, use graphical user interfaces and be crafted with open systems. Beyond the standard functionality that is offered, other features are included, e.g., quality, process operations management, and regulatory reporting. In add
3、ition, the base technology used in ERP will give users both software and hardware independence as well as an easy upgrade path. Key to ERP is the way in which users can tailor the application so it is intrinsically easy to use.一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代製造商業系統和製造資源計劃（MRP II）軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面
4、，應用開放系統製作。除了已有的標準功能，它還包括其他特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP採用的基礎技術將同時給用戶軟體和硬體兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。Gartner Group提出ERP具備的功能標準應包括四個方面:1.超越MRP範圍的集成功能包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;産品資料管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。2.支援混合方式的製造環境包括既可支援離散又可支援流程的製造環境;按照面向物件的業務模型組合業務過程的能力和國際範圍內的應用。3.支援能動的監控能力,提高業務績效包括在整個
5、企業內採用控制和工程方法;類比功能;決策支援和用於生産及分析的圖形能力。4.支援開放的客戶機/伺服器計算環境包括客戶機/伺服器體系結構;圖形用戶介面(GUI);電腦輔助設計工程(CASE),面向物件技術;使用SQL對關聯資料庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、資料獲取和外部集成 (EDI)。ERP是對MRP的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRP爲核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRP,它是以顧客驅動的、基於時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。一、ERP系統的管理思想ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想在
6、知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的産、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生産經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。2、體現精益生産、同步工程和敏捷製造的思想ERP系統支援對混合型生産方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生産LP（Lean
7、 Production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生産方式組織生産時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生産體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關係，已不再簡單地是業務往來關係，而是利益共用的合作夥伴關係，這種合作夥伴關係組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生産的核心思想。其二是“敏捷製造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和産品需求時，企業的基本合作夥伴不一定能滿足新産品開發生産的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應
8、和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生産，用最短的時間將新産品打入市場，時刻保持産品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷製造”的核心思想。3、體現事先計劃與事中控制的思想ERP系統中的計劃體系主要包括：主生産計劃、物料需求計劃、能力計劃、採購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和資料的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，
9、可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金資訊滯後於物料資訊的狀況，便於實現事中控制和即時做出決策。此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的回應速度。 總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的電腦軟體系統。二、應用ERP與企業的關係ERP是借用一種
10、新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。1實施ERP是企業管理全方位的變革企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規範企業管理及其有關環節，使之成爲領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根於企業中，成爲企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的餘地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習
11、告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。2企業管理班子要取得共識要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟體和軟體供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱爲第一把手工程，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。3ERP的投入是一個系統工程ERP的投入和産出與其他固定資産設備的投入和産出比較，並不那麽直觀、淺顯和明瞭，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，並不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不
12、斷深化中向管理要效益。此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由於技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。4ERP的實施需要複合型人才他們既要懂電腦技術，又要懂管理。當前高校對複合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。複合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，
13、是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些複合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和産品開發者，而是輔助角色，不是政策傾斜物件，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些複合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成爲多餘的人，這已成爲必然規律。在人才市場上，複合型人才最爲活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本資料，選定或開發適合自己企業的ERP軟體，條件成熟了就上。三、ERP的風險及其預防企業的條件無論多優
14、越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。ERP專案的風險通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重於對實施過程中衆多因素的分析，而往往忽視專案啓動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP專案而言，風險存在于專案的全過程，包括專案規劃、專案預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP專案的風險主要有以下幾方面：1. 缺乏規劃或規劃不合理；2. 專案預準備不充分，表現爲硬體選型及ERP軟體選擇錯誤；3. 實施程式控制不嚴格，階段成果未達標；4. 設計流程缺乏有效的控制環節
15、；5. 實施效果未做評估或評估不合理；6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；7. 災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。1戰略規劃企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的資訊化，IT系統對於企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作爲IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源於IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標準，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施範圍和實施內容。2專案預準備確定硬體及網路方案、選擇ERP系統和評估諮詢合作夥伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬體及網路方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；諮詢合作夥伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。3專案實施控制在ERP系統實施中，通常採用專案管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的資訊傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、專案經理、外部諮詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在
