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1、为你的会议增值 会议介入引导服务 MeetingFacilitation Helpyourmeetingbemoreproductive 当公司或部门有重大问题需要分析或决策时 当公司或部门有众多问题需要解决 需要确定轻重缓急并且指派任务 设立项目团队时 当问题长期悬而未决时 当需要综合各方面的智慧和经验分析问题的本质和核心时 当需要分析问题和故障的根源时 当会议的中立性和客观性十分重要时 当群体的共识十分重要时 当你必须保证会议成效 而团队成员尚不能有效合作当问题重要 但团队成员来自不同部门和背景当问题重要 但成员各有强烈主见 此时 聘请中立的会议引导专家就是聪明的办法 外部会议引导者能够带
2、来 帮助你客观分析问题提供四种讨论流程 针对最常见四种问题类型提供专业的提问技术 确保各个关键环节问对问题补充与会者的专业经验确保会议流程操作正确节约时间 介入引导的过程 第一步 了解情形 决定会议目的 了解情形 决定会议目的 分析问题性质 选择适当会议流程 实施介入引导 形成行动计划 顾问与问题负责人以及重要利益相关方沟通 掌握背景和主要相关事实 确定利益相关方以及参加会议的人员 决定时间长度 第二步 分析问题性质 选择适当会议流程 了解情形 决定会议目的 分析问题性质 选择适当会议流程 实施介入引导 形成行动计划 顾问与问题负责人以及重要利益相关方沟通 确定会议关键信息输入 确定会议的输出
3、结果 确定会议采用何种流程 根据以下情形决定流程 Choosetheappropriatefacilitationprocess 我们面临的问题 建立白沙大学为企业的战略目标服务这个问题有什么特点 宏观而不具体 因而难以把握 涉及面广具有系统性 因而不能割裂处理需要 分析本质 找到焦点 我们面临的问题 关于这个问题我们已经知道什么 成为公共关系的平台获取营销资源成为企业文化的突破口 常见陷阱受情绪左右各有各的理解问题太空泛而无法界定后果重要的问题长期悬而未决随意抓到一个问题去尝试 处理这类问题时候的困难 复杂而模糊的问题 一旦问题界定清楚了 我们 还要对多个焦点 确定轻重缓急明确任务这是另外一
4、类问题 处理这类问题时候的困难 常见陷阱冲突 先处理什么问题异议 什么才是重要的主观性后果重要问题被忽略需要被处理或满足的愿望潜伏下来了 关注事项 优先智慧 方案智慧 风险智慧 根源智慧 思维智慧 Kepner Fouriethinkingtechnology 确定优先次序 问题不同 采用的分析讨论方法也不同 CharlesH Kepner博士是全球公认的解决问题和决策大师 他出生于南加州 就读于美国新墨西哥大学 就职于建筑业 并作为摄影师参加二战 战后 他从事过管道工 某冰淇淋公司经理 就读过几个大学 并在密歇根大学获得博士学位 之后 曾担任兰德公司的高级研究员 1958年 他离开兰德公司
5、跟BenjaminTregoe博士创建Kepner Tregoe 即KT公司 着手研究开发解决问题和决策流程和技术 并开始培训经理人 于1965年写作TheRationalManager一书 并为KT公司写作多篇文章 他还开发了AnalyticalTroubleShooting课程 并在1979年写作TheNEWRationalManager 1983年离开KT 创建了KepnerAssociates 1998年 他加入了Mat thysFourie的ThinkingDimensionsInternational公司 他跟HirotsuguIikubo合著了ManagingBeyondtheO
6、rdinary 跟Mat thysFourie和HirotsuguIikubo合著了Innovation TheFreeZoneThinkingExperience 技术创始人 CharlesKepner博士 KEPNER博士进一步发现 不同人面对相同问题时候 思考路径大不相同 人和人思维程序的差异 是导致群体工作中常见的争吵和低效的主要原因 正确的思维程序能够极大提高解决问题或决策的质量 可以针对各类问题抽象出最佳思维流程 统一使用一致的流程 既可以提高会议效率同时明显提高群体工作的质量 五个思维流程 KEPNER博士一生的工作最重要成果 面对众多问题 确定优先次序 复杂 模糊的多元问题 设
7、备或系统失常 决定最佳方案 预估风险 提前准备 优先智慧 思维智慧 根源智慧 方案智慧 风险智慧 类比 牛角梳子的诞生历程 原料 成品 中间品 加工过程的四大要素 输入 输出 工具 加工流程 思考也具备四大要素 分析和解决问题决策预案 通过批判式提问收集信息 整理 评估 分析信息 运用技术工具 运用技术工具 KF解决问题流程是信息在头脑中的加工过程 工具 批判性询问技术 其他解决问题与决策技术 根据情形 选用适当引导流程 我们今天的目标 明确白沙大学项目的构成因素 成分 利益相关方明确白沙大学对文化 营销 公共关系之间的相互关系确定白沙大学项目的关键任务对关键任务排序和制定行动计划 我们的角色
8、 主持人 提供流程 提出问题 把握进度信息提供者 根据主持人的问题回答问题决策人 在分析结果面前做出决策书记员 记录流程以及大家对主持人提出的问题的答案 小组分配 文化组营销组公关组 第一步 分析问题讨论 研究和分析模糊问题或宏观问题 怎么了 哪里不舒服 多久了 还有哪里不舒服 听诊沉默 思考开化验单 透视单 思维智慧 自然思维形态 陈述问题收集信息评价信息列出可疑原因或治疗方案 如果你生病去了医院 医生会怎么进行诊断 陈述问题澄清信息提炼核心调整问题焦点 思维智慧 自然思维形态 陈述问题收集信息评价信息列出可疑原因或治疗方向 如果你生病去了医院 医生会怎么进行诊断 思维智慧 基本思维形态 目
9、的 分析复杂状况 界定应解决的问题步骤 封闭 开放 澄清信息 发散思维 收敛思维 调整焦点 陈述问题 提炼核心 陈述问题 目的 找出问题的起点 方法 规则 提出具体的问题 问题是什么 我们面临什么事项 有什么让我们担忧 尽可能具体 写下简短 精炼的陈述 思维智慧 澄清信息 陈述问题 调整焦点 发散思维技能 澄清信息成分 因素 利益相关方分析要求分析因果分析 收敛思维技能 提炼核心 思维智慧 澄清信息 目的 澄清问题的事实详情 建立对问题的统一而全面的理解 方法 规则 运用下列发散性思维执行本阶段任务 成分 要素 利益相关方分析要求分析因果分析 必须是事实性的 具体的信息不对信息加以评判 避免确
10、定原因或责任 思维智慧 提炼核心 陈述问题 调整焦点 发散思维技术 澄清信息成分 要素 利益相关方分析要求分析因果分析 收敛思维技术 提炼核心金线归类归纳结论 猜想根源 规则 达成集体共识和统一理解 调整焦点 目的 改进问题焦点 获得对下一步的承诺 方法 规则 提出下列问题 我们对问题的共同理解是什么 我们的结论是什么 下一步是什么 需要采取什么行动 就学员在收敛性思维阶段要处理的问题达成一致核查确保陈述正确获得同意和承诺明确责任复查 新焦点所建议的行动是否针对大部分问题成分和问题元素 第二步 确定优先次序决定行动计划决定工作重点和优先次序 优先智慧 目的 从众多问题中确定优先问题 事项步骤
11、陈述情形 罗列事项 确定优先事项 制定行动计划 思维 陈述情形 目的 获得分析所需要的出发点和焦点 方法 1 询问 咱们面临什么样的问题情形 我们应该怎么定义这个会议 紧迫 需要讨论的议题是什么 2 展开脑力激荡 就要关注的情形达成共识 规则 1 尽可能具体 2 一次专注于一个领域 罗列事项 目的 找出情形中需要关注的所有问题和事项 方法 规则 罗列具体 事实性的信息 列出利益相关方针对各个利益相关方提问你在这方面有哪些问题 确保所列出的事项不太模糊 询问 还可以更具体些吗 不要逼迫回答 还有其他吗 罗列事项 要点 写成顾虑 问题 WRITEASACONCERN 事实信息 FACTUALINF
12、ORMATION 具体信息 SPECIFICINFORMATION 针对因而不是果 ADDRESSCAUSES NOTCONSEQUENCES 如果有异议就拆分 SPINOFFISSUESIFDEBATEARISES 确定优先事项 目的 就须解决的最重要问题和事项达成共识 方法 1 确定标准 开展脑力激荡 选择最适合于问题情形的标准 这些问题解决了 这个方面会出现什么状态 用什么衡量 如果只能选择两三项 我们用什么作为判断标准 我们考虑这些方面的短期还是长期问题 确定优先事项 目的 就须解决的最重要问题和事项达成共识 方法 2 针对各个标准评定影响针对这个标准 这些事项中 哪个或哪些事项是特别重要的 哪个或哪些是最不重要的 其余为中3 评定总体影响4 附加标准紧迫性 趋势 影响面 制定行动计划 目的 确保问题得到落实和解决 方法 规则 指定负责人 团队成员 利益相关方为各项行动设定时限指明该运用哪个 智慧 你需要罗列事项以排定优先次序吗 优先智慧你需要更明确 更有重点吗 思维智慧你需要找到偏差的真正原因吗 原因智慧你需要采取纠正或创新行动吗 方案智慧你需要避免潜在问题吗 风险智慧 制定行动计划 目的 确保问题得到落实和解决 规则 时限须切合实际 应为解决问题的各个阶段设定时限不要透支资源 尽量获得利益相关方的认同
