《《精编》第六章6σ质量管理理念与方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》第六章6σ质量管理理念与方法（67页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1 西北工业大学管理学院主讲人 梁工谦 教授 博导 第六章6 质量管理理念与方法 2 此次讲课希望了解和解决如下问题 1 什么是6 质量管理 2 如何实施6 管理 3 实施6 管理的经验和局限是什么 4 6 管理与其他管理方法 体系关系是什么 前言 3 21世纪的新质量观念1 质量是二十一世纪的主题朱兰 20世纪是生产力世纪 21世纪是质量世纪 质量作为一种文化和理念正渗透到社会生活的各个方面 质量文化企业中自然形成的一系列有关质量问题的意识 规范 价值取向 行动准则 思维方式 风俗习惯 传统观念的软件的总和 4 2 提高质量是企业的社会责任 传统 质量是企业的生命 生命说 仅仅是质量管理的最
2、低要求 只能维持生存而不能发展 而且 生命说 是以自我为中心 强调了企业 忽视了顾客 新的观念 提高质量是企业的社会责任 把质量观念扩展到社会生活的一切方面 把技术标准 绿色标准和精神标准等相结合 追求寿命周期费用的最佳 21世纪的新质量观念 5 3 顾客成功 是质量的核心 传统 符合性质量 追求的是 产品合格 其本质是以为企业为中心来考虑质量问题 现在 适应性质量 人们的出发点转向了顾客 考虑顾客 个性化 如果以 顾客满意 确定为判别质量水平高低的标准 会带来一系列缺乏远见的质量战略和管理模式 而以 顾客成功 为核心 不仅考虑顾客当前的需求 还要考虑潜在的未来需求 21世纪的新质量观念 6
3、4 标准化 定制化是产品质量的基础 在经济全球化时 消费者的需求也趋于多元化 市场细分 产品创新 生产也从单个品种大批量生产转向多品种小批量 所以产品质量的基础也变成了零部件层次的 标准化 和产品层次的 定制化 相结合 美国兴起的中小企业联合体的分时制生产方式已经实现了这种 标准化 和 定制化 相结合 不断为消费者迅速设计 开发 生产 提高高附加值产品 21世纪的新质量观念 7 5 过程管理是 21世纪质量 核心 传统 质量理论和方法往往侧重于结果 希望在终端处制造质量 现在 注重结果转向更多地注重过程 即所谓的过程管理 把一切工作都看成是一个过程 一切管理活动都是通过过程来实现 重视全过程的
4、质量观有利于使每一个过程都实现增值转换 以 产品和服务为中心 发展到注重 企业经营管理一切过程的质量的持续改进 21世纪的新质量观念 8 第一节什么是6 质量管理 1 6 管理的来源6 管理 六西格玛或SixSigma 统计学上用来表示 标准偏差 即数据的分散程度 是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践 三年后取得了空前的成功 产品的不合格率从百万分之6210 大约四西格玛 减少到百万分之32 5 5西格玛 在此过程中节约成本超过20亿美金 随后许多企业效仿并全面推广6 质量战略 但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践 从而形成一种企业文化的是在杰克 韦尔
5、奇领导下的通用电气公司 GE 9 2 6 管理的工程背景 产品质量的持续改进 减少波动取消明显的波动源拟制随机因素波动 0 连续改进的最终目标 0 无穷远处的目标 永远达不到因为随机因素永远存在只能减少不能根除向着零波动持续减少的过程 工程方法与管理方法 10 产品质量连续改进提高的工程统计描述 连续质量改进 11 质量连续改进提高的工程背景 减少波动提高质量 降低质量损失 降低成本连续减少波动连续改进质量 连续降低质量损失连续降低成本连续全面质量改进 12 3 6 质量管理思想的由来 新旧质量观与质量损失原理 传统次品正品次品目标值 新型偏差目标值 与国外的差距 损失的计算量 某工序停干立刻
6、知道总成本要减多少 能力计算 13 你选那一个供货商A B 答案是A A的素质高于B 发生于早期的案例 14 4 6 的工程技术特性 工序能力与波动 100个数据 x x x找出x x划分10个区间依落入每个区间的个数为高做矩形获直方图 15 服从正态分布 反映了波动有时我们把记作 说明了波动的大小可以计算 68 27 的点落入95 45 的点落入 16 6 的工程技术特性 工序能力与波动 99 73 的点落入99 994 的点落入99 99996 的点落入 的点落入6 7 99 999982 如果这些区间都嵌在容差限以内 则说明99 999 都是合格品要嵌在容差限以内 必须足够小当 0 10
7、0 落在 17 6 质量管理 波动 ppm PartsPerMillion PPB PartsPerBillion百万分之一 10E 6 10亿分之一 10E 9 18 6 质量管理 工序能力及其指数 工序能力 6 工序能力指数Cp USL LSL 6 修正 工序能力指数Cpk Min USL X 3 X LSL 3 6 USL LSL X LSL X USL X 6 USL LSL 19 6 质量管理 百万个零件次品率对照表 0 500 751 001 101 201 301 401 501 601 701 802 00 百万个零件次品数 双边 133 600 000024 400 0000
8、2700 0000967 0000318 000096 000026 00006 80001 60000 34000 06000 0018 Cp与Cpk的偏差0 000 100 200 300 401 5 1336142700967318962772000 1510003950150953217251144100 201925835622748424871604813310 28245117913821134701351474159481330 385556359441786881983467135048315948131 Cp 3 4 20 6 质量管理 百万个零件 6 次品率 目标值与均值
9、重合 Cp USL LSL 6 12 6 2百万次品率 0 0018 21 6 质量管理 百万个零件 6 次品率 目标值与均值偏差 1 5 工序能力指数Cpk Min USL X 3 X LSL 3 Min USL T X T 3 X T LSL T 3 6 1 5 3 4 5 3 1 56 百万次品率 3 4 X T 1 5 1 5 LSL USL 4 5 4 5 22 百万个零件 6 次品率 当T X Cp 2ppm 0 0018当 T X 1 5 ppm 3 4 23 6 计数值质量特性的意义与ppm值 Cp Cpk差1 5 24 在整个企业流程中 6 是指每百万个机会当中缺陷率或失误率
10、不大于3 4 这些缺陷或失误包括产品本身以及采购 研发 产品生产的流程 包装 库存 运输 交货期 维修 系统故障 服务 市场 财务 人事 不可抗力 等等 流程的长期 值与不良品率有如下关系 25 事例 某航班的预计到达时间是下午5 00 允许在5 30之前到达都算正点 一年运营了200次 其中的55次超过五点半到达 从质量管理的角度来说 航班的合格品率为72 5 大约为2 1个西格玛 如果该航班的准点率达到6 这意味着每一百万次飞行中仅有3 4次超过五点半到达 如果该航班每天运行一次 这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象 所以6 的业务流程几乎是完美的 26 6 质量管理 0是最终目标
11、连续改进 按照新质量损失原理为什么只提 而不提4 5 7 8 9 10 0为什么过去提 0 Cp 2 Cp 1 Cp 0 5 27 6 管理对顾客意味着什么 对计量值质量特性来说 假如 一批产品的质量特性均匀分布在规格之内 没有超差 当采用检验来控制质量是 有这样的分布 第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内 当对过程进行统计控制 且过程有一定的质量保证的能力时 第三批产品达到了6 质量 钟型分布 且以目标值为中心分布在1 2规格内 世界级企业 对同样的质量特性来说 给顾客造成的平均损失分别是 12 4 1 28 也就是说 如果从对顾客造成的损失来度量质量优劣的话 第三批产品的质量比第一批产品
12、优12倍 第三批产品的质量比第二批产品优4倍 29 6 质量管理 计数值质量特性 对计数值质量特性 可以用这样的假设来说明 假如一件由100个零部件构成的产品 由4个厂家来生产 这4个厂家的质量水平分别是3 4 5 和6 A厂 3 水平 10000件产品 每件有100个小零件 B厂 4 水平C厂 5 水平D厂 6 水平 30 Rs 0 9973100 0 763 Rs 0 9332100 0 0009942 0 001 0 9973 10000件产品中有无缺陷产品10件 一个零件 一件产品 31 如果他们不进行检验和返修的话 那么每生产10000件产品 他们交给顾客的无缺陷产品分别是 A厂 3
13、 水平10件B厂 4 水平5364件C厂 5 水平9970件D厂 6 水平9997件在这种情况下 6 质量是3 质量的999 7倍 是4 质量的1 86倍 32 不仅如此 6 质量交付给顾客的仅有3件产品带有一处缺陷 而3 质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷 这也可以用来说明 为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命 33 6 质量管理给我们的启示 连续质量改进的目标是波动 0 即100 落在目标值上虽然 0可望而不可及 但是 是理想的目标6 保证了ppm 3 4 或0 0018 是向着 0进程中的一个阶段 科技和社会进步水平决定了6 6 成为企业质量文化6 不仅用在工程过程而且也用在
14、管理过程向着6 目标 和 0目标一样 有许多种工作方式 如管理 工程等途径 稳健设计为常用方法 34 回答 什么是6 质量管理 寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途 即 在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法 通过提高组织核心过程的运行质量 进而提升企业赢利能力的管理方式 在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略 简洁地定义为 1 衡量产品 整体运作流程质量及竞争力的方法 2 改进产品 整体运作流程质量及竞争力的方法 3 实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论 改变过去 我一直都这样做 而且做得很好 的思想 35 二 实施6 管理的效益 70年代日
15、本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂日本管理缺陷率是原来的1 2081年全面顾客满意 85年内部文件 6 机械容差设计86年启动6 生产率12 3 损失84 87年全公司范围启动6 管理88年获美国质量奖 公布6 质量开始6 运动 36 摩托罗拉7年时间 从4 提高到6 ppm从6200提高到3 4通用电器 GE 5年ppm从35000提高到3 4 97年节省成本3亿美元98年节省成本7 5亿美元 99年节省成本15亿美元2000 6 收益66亿美元 联合信号公司8个月 ppm从120 000提高到64 0001998年 节约6亿美元美国德州仪器公司7年 从4 提高到5 ppm从6200提
16、高到233 37 6 质量管理 世界500强公司中的应用 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 摩托罗拉 IBM DEC ABB柯达 GE联信 康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝 摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR 如果把成功运用6 管理的企业罗列出来 好像是一个精选版的财富500强 更多的知名和著名企业 2002 38 GE公司的前CEO杰克 韦尔奇曾评价说 6 是GE公司历史上最重要 最有价值 最赢利 最大受益的事业 我们的目标是成为一个6 公司 这将意味着公司的产品 服务 交易零缺陷 6 是管理工具中最强有力的 最有突破性的 它适用于各种公司用来增加市场份额 降低成本及提高利益底线 6 意味着在一个过程中您能否测量出有多少 缺陷 以及您能否系统地找出消除它们的方式 并尽可能地接近 零缺陷 6 已经改变了通用电气公司的遗传基因 现在 它贯穿我们所做的每一件事情 融入我们设计的每一件产品 成为了我们的运作方式 39 麦肯锡公司的调查和研究表明 对一个3 水平的企业来说 提高一个 水平可获得下述收益 利润率增长20 产出能力提高12 18 减少劳
