《精编》关于如何进行XX集团内部整合工作的建议

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1、关于如何进行 集团内部整合工作的建议 1 进一步明确集团的组织结构2 确定各事业部战略并建立相应的目标与关键业绩指标体系3 确定总裁与副总裁 以及其它高管之间 的正式沟通渠道与汇报制度 整合的思路 理念整合 决策机制整合 执行机构整合 关键职能整合 董事会成员统一理念与战略发展思路 完善董事会相关职责与决策流程 企业文化 CI系统 信息 人力资源 财务 第一步 理念整合 重中之重 战略定位 企业文化的核心内容 核心竞争力是什么 多元化程度 业务如何组合 品牌价值定位 理念整合之一 战略定位 4 目标顾客 3 产品 2 地域 确定我们的位置 1 产业 是电子信息服务产业 还是卫星广播电视行业 对

2、产业清晰的定义和描述是什么 2 地域 全球 中国 重点是哪里 3 产品 产品线如何组合 4 目标市场 锁定怎样的目标顾客群 关键问题 我们凭什么如此决定 我们的资源及能力优势是什么 因而我们能做好什么 1 行业 理念整合之二 企业文化的核心内容 价值观 愿景 使命 集团的使命陈述是什么 它将阐述我们崇高的理想及我们存在的最终目的 并能从顾客的角度清楚的解释我们真正所处的行业是什么 当我们实现愿景之后的美好蓝图是怎样的 我们会实现怎样的规模与成就 我们的顾客 合作伙伴会怎样 我们的员工会怎样 什么样的价值观念为我们提供指导 以保证所有员工在行为方式上的一致性 即我们如何对待品德 追求 品质 顾客

3、 员工 利益 责任 等等的态度和观念 以及这些观念的重要性如何排序 理念整合之三 我们的核心竞争力 人才团队 学习型组织 企业文化 应变速度 高新技术 品牌声誉 通路渠道 管理能力 资本资金 社会关系 关键问题 核心竞争力一定是别人所难以模仿的 我们将要在哪些方面去打造集团的核心竞争力 还是不相关多元化 理念整合之四 我们的多元化程度 选择相关多元化 在成长的过程中 有时候明确自己不能做什么比明确自己能做什么更重要 理念整合之五 业务如何组合 集团的现有业务 集团 粉末厂 车载天线 手机 高频头 接收机 卫星天线 家居智能 数字电视 安防工程 微波陶瓷 生源 注塑厂 理念整合之五 业务如何组合

4、 通过对业务单位的分析 对现有业务进行分类 以确定集团资源 资金 人力 技术 管理支持等 投入的重点及该业务的发展方向 哪些是主营业务 哪些是投资成长型业务 哪些是辅助型业务 哪些业务该出售或剥离 对业务单位的分析 基于分析 各业务单位应该分别放入下列矩阵中的什么位置 高中低 行业吸引力 竞争优势 高中低 理念整合之六 品牌 产品价值定位 集团现有的主力产品 品牌的战略价值定位是怎样的 各产品 品牌的顾客范围能否扩大或重新定义 他们的需求和潜在需求是怎样的 所处产业的各项关键竞争要素究竟是哪些 主要竞争对手在各项关键竞争要素上的表现的相对强弱怎样 产业的平均标准是怎样的 基于对顾客范围的重新定

5、义及对其的了解 我们应该剔除 减少 增加 创造哪些竞争要素 从而降低某些成本 将资源投入到能够超越现有需求并实现差异化的要素上例 某企业产品的价值定位图 该产业的竞争关键要素 高低 价格成本使用可靠性外观寿命 其他 某企业 行业平均水平 第二步 决策机制整合 完善董事会的相关职能 完善董事会的会议制度 完善相关的决策流程集团战略规划的决策流程各事业部战略规划的决策流程新投资项目的决策流程年度经营目标与计划的决策流程 决策机制整合之一 完善董事会相关职能 目前的董事会结构 董事会 执行董事 财务中心 审计中心 董事会办公室 信息中心 战略规划中心 人力资源中心 三产中心 投资公司 总裁 决策机制

6、整合之一 完善董事会相关职能 董事会的职能 决策机制整合之一 完善董事会相关职能 董事会办公室的职能 关键问题 做为董事会的一个常设机构 董事会办公室是否实现了其应有的职责 会关系到董事会的工作效益及职能实现程度 决策机制整合之一 完善董事会相关职能 董事长 执行董事 总裁的职能 关键问题 如何清晰的界定董事长 执行董事 总裁的职权范围 决策机制整合之一 完善董事会相关职能 财务中心 审计中心 三产中心 高视投资公司的职能 决策机制整合之二 完善董事会的会议制度 一 会议举行时间 例行会议每 月一次 临时性会议当董事长认为必要时 1 3以上董事提议时 总裁提议时 二 会议出席要求 董事长 副董

7、事长 执行董事原则上必须出席 其余必须至少 名董事出席 缺席的董事必须书面授权董事会其他成员代为行使表决权 根据议程内容的需要 可适当邀请董事会以外的执行层人员或外部专家参加 但这些人只提供信息或陈述观点 不参与表决 三 董事会决议的表决规定 决议必须有 以上表决权表示通过方可生效 董事长有1 3的表决权 其余7名董事共有2 3的表决权 决议通过后 董事应当在董事会决议上签字并承担责任 董事会决议如违反法律法规或章程 令公司蒙受损失时 参与决议的董事要承担赔偿责任 但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的 该董事可免除责任 决策机制整合之二 完善董事会的会议制度 四 会议前的准备 例行会议

8、至少提前10日 临时性会议至少提前3日 由董事会办公室书面或邮件形式通知全体董事 通知的内容应包括 1 会议时间 地点及预计期限 2 会议议程 3 有助于董事提前预习会议议程的相关资料 五 会议主持 由董事长负责主持会议并控制会议的节奏与有效性 当董事长不能履行职责时 应指定副董事长或一名董事代为主持会议 如未指定 则由副董事长或1 2以上董事共同推举一名董事主持会议 六 会议记录 由董事会办公室指定专人负责记录 会议记录的内容包括 会议时间 地点 提议人 主持人 出席人 未出席人及其授权书 会议议程与各位人员的发言要点 决策机制整合之二 完善董事会的会议制度 每一项决议事项的表决方式与结果

9、要注明赞成 弃权 反对的票数与对应董事姓名 会议记录人应在会议结束前或与会人离开前 将会议记录及董事会决议形成书面文件 会议记录人与出席的董事在会议记录上签字 所有参与表决的董事要在董事会决议上签字 七 会议结束后的后续工作 会议记录 董事会决议及其他相关资料做为董事会的重要档案 由董事会办公室负责分类存档 董事会办公室根据董事会决议拟定需要的文件 由董事长签署后发放至相关部门或人员 董事会办公室负责追踪董事会决议及相关文件的执行情况 决策机制整合之三 完善相关的决策流程 一 集团战略规划的决策流程 提交 集团战略分析报告与建议 阅读 集团战略分析报告与建议 提出集团战略的纲领性意见 形成 集

10、团战略规划草案 讨论并形成决议 形成正式的 集团战略规划书 下达给总裁 副总裁进入执行阶段 决策机制整合之三 完善相关的决策流程 一 集团战略规划的决策流程相关说明 集团战略分析报告与建议 时间要求 每 年 月之前提交应包含内容 集团面临的宏观环境分析 行业和竞争分析 市场分析 资源 能力和现状分析提出核心能力塑造 业务组合 资源组合 新投资方向 技术创新 组织变革等的建议 集团战略规划草案 集团战略规划书 时间要求 分别于 日之内完成应包含内容 集团的战略定位组织的期望 使命 愿景 价值观 集团的核心竞争力定位及实现的方法集团的业务组合及相应的资源投入方案集团新的投资方向与技术创新方向集团组

11、织变革的需求集团3 5年的发展规划 市场规模 研发方向 生产能力 资本运营 人力资源等方面的规划 决策机制整合之三 完善相关的决策流程 二 各事业部战略规划的决策流程 每年 月前开始进行 个工作日内最终完成 提交 事业部战略分析报告与建议 形成 事业部战略规划草案 进入执行阶段 阅读并提出修正意见 进行修改 阅读并提出修正意见 讨论并形成决议 形成正式的 事业部战略规划书 进入执行阶段 进入执行阶段 决策机制整合之三 完善相关的决策流程 二 各事业部战略规划的决策流程相关说明 事业部战略分析报告与建议 时间要求 每 年 月之前提交应包含内容 事业部面临的宏观环境分析 行业和竞争分析 市场分析

12、资源 能力和现状分析提出品牌 产品的战略价值定位 市场定位及事业部市场策略 技术研发策略 人力资源策略 组织优化方案 生产运作策略等的建议 事业部战略规划草案 事业部战略规划书 时间要求 分别于 日之内完成应包含内容 事业部的战略价值定位与市场定位事业部的产品线规划事业部品牌 产品的市场营销策略与渠道策略事业部的技术研发策略事业部的人力资源策略 组织优化方案与生产运作策略事业部3 5年的发展规划 市场规模 研发方向 生产能力 财务政策 人力资源等方面的规划 决策机制整合之三 完善相关的决策流程 三 新投资项目的决策流程 提交 新投资项目建议书 讨论并决定是否立项 搜集信息资料 进行评估论证 提

13、交 项目可行性分析报告 财务分析 预算 审查 决议是否进行投资 确定评估项目组成员 确定执行项目组成员 制定目标 策略及行动方案 审议批准 进入执行阶段 YES YES 决策机制整合之三 完善相关的决策流程 四 年度经营目标与计划的决策流程 提交 事业部年度经营目标与计划 进行修改 进行目标分解 阅读并提出修正意见 进行修改 阅读并提出修正意见 讨论并形成决议 形成正式的 集团年度经营目标与计划 进入执行阶段 进入执行阶段 制订 集团年度经营目标与计划 决策机制整合之三 完善相关的决策流程 四 年度经营目标与计划的决策流程相关说明 年度经营目标与计划 时间要求 各事业部于每年 月之前提交 总裁

14、于每年 月之前提交应包含内容 财务目标要使我们的股东满意 我们必须达成哪些财务指标 市场与顾客目标要达成战略与财务目标 我们必须达成的顾客满意度 市场规模 占有率及其他市场目标与品牌建设的目标 内部流程改进目标要令我们的客户和股东满意 我们必须在哪些内部管理流程上获得优化和改进 学习和成长目标要达成长期发展战略 我们应该如何促进员工和组织的学习与成长 以满足企业发展和创新的需求 使命愿景战略 第三步 执行机构整合 进一步明确集团的组织结构 总裁 副总裁 事业部总经理的职责与权限 战略执行 建立目标管理系统 预算与控制体系 建立总裁 副总裁 事业部总经理的正式沟通渠道与汇报制度 执行机构整合之一

15、 进一步明确集团组织结构 总裁 财务中心 高视投资公司 副总裁 副总裁 事业部 事业部 事业部 事业部 董事会 执行董事 建议 将资源投入多 管理力度大的主营业务及投资成长型业务纳入到主体经营体系中 而只需进行财务管控的其他周边业务单位 则纳入高视投资公司或其他部门管理 以免过多的分散总裁 副总裁的精力 主体经营体系 执行机构整合之二 进一步明确职责与权限 总裁 副总裁 事业部总经理的职能 关键问题 清晰的界定总裁 副总裁 事业部总经理的职权范围 执行机构整合之三 目标管理系统 目标的确定与分解 目标承诺 目标的过程管理 目标的考核与反馈 目标必须明确 可衡量 可达成 结果导向 有时间限制 从

16、集团总目标 分解到事业部目标 再层层分解到部门和个人的目标与关键业绩指标 目标体系中的每位管理者都要了解所下达目标的执行过程 并在过程时随时进行反馈 激励与辅导 依照双方在进行目标承诺阶段确定好的衡量标准进行考核与评价 上级与下级面对面坦诚交流 制订业绩改进计划 目标确定 自上而下 上下级平等 坦诚沟通 双方认同工作目标 其中一方不认同 进行重新修订 再交流 交流所需支持资源 交流实施方案 交流结果衡量标准 执行机构整合之四 预算与控制体系 业务预算 销售收入预算利润预算成本预算材料备品预算费用预算 总裁 副总裁 副总裁 事业部 事业部 董事会 部门 部门 部门 部门 事业部 事业部 部门 部门 部门 部门 资本预算 筹资预算固定资产投资预算其他投资预算 财务预算 现金预算利润表预算预计资产负债表现金流量预算 财务体系 审计体系 执行机构整合之五 建立正式沟通渠道与汇报制度 下级 直接上级 汇报述职 反馈指导 第四步 关键职能整合 企业文化 CIS系统 信息 人力资源 财务 关键职能整合之一 企业文化 纳入新员工培训 董事会达成核心理念的共识 指定部门或人员负责 形成文案初稿 组织相关