《精编》保证绩效管理系统价值的关键一环-解读卓越绩效管理

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1、淮海西路55号申通信息广场6楼B座邮政编码2000308621 5298 9552www egate 绩效管理沟通 保证绩效管理系统价值的关键一环 解读卓越绩效管理孙永玲 总裁上海博意门咨询有限公司2004年6月 中国独家合作伙伴 2 目录 平衡计分卡概述及国际成功案例中国企业实施平衡计分卡的实施情况 案例分析 战略执行平衡计分卡与其他管理工具的有机结合领导力的提升如何成功实施平衡计分卡 企业在实施平衡计分卡时可能产生的误区成功因素 准备条件和执行方案平衡计分卡实施后的跟踪 3 平衡计分卡十年历程 从绩效管理到战略的执行 2003 1992 21种语言版本 17种语言版本 2000 1996

2、这个工具上升到战略的高度 被 哈佛商业评论 评为 过去75年来最重要的管理工具 平衡计分卡已被超过55 的 财富 500强公司所采用世界最大的300家银行中的约70 都采用了这个管理工具 4 56 42 34 23 0 10 20 30 40 50 60 13 3 92 14 3 100 90 80 70 40 30 20 10 美孚盈利性 美分每加仑 高于行业平均水平的百分比 美孚行业排名 4 3 6 6 4 1 1 1 1 95 96 97 98 90 91 92 93 94 60 50 使用新战略并引进平衡计分卡之后 案例 1990 1998年MobilNAM R公司的相关赢利数据 案例

3、分析 美孚的故事 USMarketing Refining 实施平衡计分卡能够带来巨大的 快速的和持久的业绩回报 美孚盈利性 美分每加仑 高于行业平均水平的百分比 受到激励的员工队伍 L1立即行动的工作氛围L2核心能力及技术L3获得策略信息 员工调查个人平衡计分卡 战略能力利用战略信息能力 建立专营权增加客户价值优异运作良好公民 I1产品和服务创新I2一流的专营权队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境 健康及安全 新产品投资回报率新产品市场接受率分销商品质分数产量差距计划外停产时间存货水平用尽率作业成本完美订单环境事故数量停工天数 C1持续让目标客户满意C2与零售

4、商建立双赢关系 让客户满意与零售商建立双赢关系 关键市场占有率神秘购买者打分零售商利润增长零售商调查 财务 内部 学习和成长 财务稳健 F1占用资本回报率F2利用现有资产F3获利能力F4行业最低成本F5利润增长 占用资本回报率现金流量净利润排名 vs 竞争 每加仑总成本销量增长率额外费用比率非汽油收入和利润 将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡 客户 战略性指标StrategicMeasures 战略目标StrategicObjectives 战略主题StrategicThemes 决策层制定BSC 讨论 批准 在总部模板的基础上17个SBUs制定计分卡 链接计分卡与

5、SBU管理层的薪资激励制度 在SBUs内部展开广泛讨论 发展 支持单元在SBU模板的基础上发展计分卡 个人发展个人目标 计分卡 讨论 批准 链接计分卡和薪资激励制度 讨论 批准 链接计分卡和薪资激励制度 组织层级 1 集团管理 2 事业部管理 3 共享服务 职能管理 4 一线员工 共用时间 月 4 8 12 16 将战略变成每个人的任务集团制定出自己的平衡计分卡 然后在整个组织中铺开 7 WhatResultsWereAchieved 实施平衡计分卡所取得的成果 生产力战略效果包括 精炼 营销和产品交付成本降低20 现金流量由每年负5亿美元增至每年7亿美元 增幅为12亿美元资本报酬率由6 提高

6、至16 美孚成为行业领头羊 绩效驱动改进包括 生产损耗减少70 安全事故 导致无法工作 减少80 环境事故减少63 在四年的时间里连年改进产品质量 8 成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值 美国化学银行实施平衡计分卡后 1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金 1998年客户基数增长一倍英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略 从一家英国本土电信运营商成为全球组织美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态 1996年其增长和盈利都跃至行业第一CIGNA财产和伤亡保险公司 1993年每年亏损2 75亿美金 实施平衡计分卡后 1998年行内排名跃至前25名

7、美孚石油1993年盈利率行业倒数第一 从1995年其盈利率连续四年保持行业第一国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金 1999年被 财富 杂志评为全球最具创造力的零售公司西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93 2001年行业排名从第7位上升至第2位 运营成本降低50 联合包裹快递 UPS 1999年实施平衡计分卡后 运营利润比1998年增长了23 营业收入增长9 1 达到240亿美金 净收入17亿美金 SEARS 9 目录 平衡计分卡概述及国际成功案例中国企业实施平衡计分卡的实施情况 案例分析 战略执行平衡计分卡与其他管理工具的有机结合领导力的提升如何

8、成功实施平衡计分卡 成功因素 准备条件和执行方案企业在实施平衡计分卡时可能产生的误区平衡计分卡实施后的跟踪 10 中国与平衡计分卡 中国转向市场经济已经十多年了 竞争越来越激烈 促使企业的变革 获取并保持更多的客户已经成为从建立竞争优势获益的一个目标 建立竞争优势 确立成功的价值定位已经成为战略制定的核心问题 在市场经济条件下 理解如何制定成功的战略 并实施战略已经成为中国企业面临的一个核心问题战略制定和战略执行的重要性日益提升 平衡计分卡体系对中国组织的潜在价值就不断提高 11 市场化运作 产权清晰 主业突出有发展战略及前瞻性他们未雨绸缪 能灵活 迅速地调整策略来适应不断变化的环境 他们拥有

9、出色的掌舵人能够带领企业解决问题并成功度过危机 年轻成长型企业的特点与成功的关键是什么呢 他们的领导人推动决策的制定 而不是延迟决定 他们是学习型的企业 他们持续学习 不断改进业务流程并努力创新 他们的员工全力投入 营造浓厚的文化氛围 全力投入公司的使命 愿景和战略 12 明确公司的使命 愿景与战略规范的管理与职业经理人的引进建立以战略为中心的组织 注重执行力 持续发展路上的 锦囊 妙计 13 30 的参加者认为非常有帮助 而43 的人相信一定会有帮助这表明参加者对平衡计分卡概念非常能接受 博意门研讨会调查结果 1 14 博意门研讨会调查结果 2 超过一半的参加者 58 对这个问题的答案不确定

10、 这表明他们的公司尚未实施平衡计分卡 近5 的参加者给予积极的回答 并认为他们的公司平衡计分卡实施的很好 16 的参加者表明他们的公司已经实施的平衡计分卡 但是进行的不如预期的顺利 这表明他们的公司在实施过程中遇到了某些困难 15 博意门研讨会调查结果 3 参加者意识到在实施过程中寻求专家帮助的重要性 58 的人给出了积极的回答 10 没有表明要和咨询顾问谈 其他的人没有给出确切答案 事实上 中国越来越多的公司对平衡计分卡感兴趣 16 博意门研讨会调查结果 4 绝大多数的人 65 相信总经理是组织内平衡计分卡实施的决策者 这表明参加者没有仅仅把平衡计分卡看作是人力资源项目 而是为高层管理人员提

11、供的执行公司战略 改进公司业绩的一个管理工具 17 中国案例讨论 18 关于CCB银行 CCB银行是一家国有银行的一级分行 它连续4年在财富500强银行的一级分行排行榜中业绩名列第一 同时 和其所在地区的所有竞争对手相比 它的销售额增长率和利润率也名列第一 该银行取得了这样的成功是因为采用了 产品 服务 革新和产品领先的战略 它在所在城市建立了3个产品中心 提供住房贷款业务 汽车贷款业务和外汇交易业务 这些业务吸引了众多的新客户 该银行还在个人业务方面开发了很多新产品 包括电话银行 网上银行 国债 外汇产品和股票投资银行卡等 所以以产品领先而闻名 但是由于当地的国有银行纷纷效仿其业务模式 竞争

12、变得越来越激烈 另外 该银行的业务模式并不提倡以客户为中心 比如 一个高端客户必须到一个产品中心获得住房贷款服务 而到另一产品中心获得汽车贷款服务 由此可见 CCB没有为客户提供一个整体服务方案 没有一个以客户为中心的文化 该银行象大多数的中国银行一样 没有建立和维护一个客户数据库 所有的部门和分行都只专注于自己的专职功能和责任 而不考虑跨部门的流程 还有 CCB非常注重财务目标 而不是其他方面的目标 比如客户 流程 以及学习和成长 该银行的总裁是一位能力非常强的管理者 在他的领导下CCB从1990年起步到现在取得了这样的成绩 他是一个喜欢创新并且经常采用新的管理方法的人 他认识到个人银行业务

13、有着非常大的增长空间 但是CCB需要更加注重客户 并向客户提供整体服务方案 他还意识到银行要注重流程上的改进和员工的能力开发 这位首席执行官阅读了有关平衡计分卡方法的材料之后 相信平衡计分卡可以帮助CCB执行它的战略和实施文化变革方案 19 外部环境因素推动着CCB银行去面对新的挑战 竞争对手在试图改变和提高 入世后的自由市场竞争 客户的期望个性化和整体 服务 方案新的产品和服务理财咨询服务 明确营运策略和价值定位明确该银行的营运策略和价值定位运用战略图来明确战略重点和目标 并传达到所有经理和员工们实施平衡计分卡 改变组织内流程 从而产生所需的营运效果将银行的战略转换到一张平衡计分卡上 再通过

14、横向和纵向的整合将此平衡计分卡 的内容 贯彻到所有的部门 分行 和单个员工身上通过业务流程改进 重组和员工能力开发来营造客户第一的文化把平衡计分卡用作一种动态的战略管理系统 在所有的部门和分行中增加透明度 分析和及时地作出调整 确保战略执行的成功将平衡计分卡和绩效管理 能力开发 以及浮动工资挂钩 以便激励员工改变和提高 这样可以创造一种双赢的情况 并能帮助银行创造明显的竞争优势 外部环境 博意门 CCB银行的方法 增加股东价值 销售增长战略 增加来自个人银行业务的收入 减少对净收入利息的依靠 提高 生产力战略 坏帐减少 减少储蓄和资产 管理 成本 在理财服务方面提高客户的信心 增加每个客户购买

15、产品 服务的种类 财务角度 客户角度 获得新的目标客户 向客户提供最好的整体服务方案 创新 客户关系 营运 政策法规和社会事务 提供理财咨询服务 提供个性化的产品服务 跨产品销售 内部角度 无形资产整合 把平衡计分卡作为战略执行工具来实施 组织准备 帮助客户成功的员工 人力资产 维护客户数据库 IT资产 学习和成长角度 创造有利润的创新的 产品服务 发展战略伙伴开发新产品和服务 了解客户细分 建立客户管理流程 积累客户知识 更广的 产品 知识 金融 顾问 实施金融 产品 管理系统 CCB银行战略图 从产品领先到亲密的客户关系 获得新产品 服务的合法批准 营造客户第一的文化 e GateCons

16、ultingShanghai Ltd 2003 AllRightsReserved 上海博意门咨询有限公司保留所有权利 未经许可 严禁复制或分发 提高在个人银行业的品牌知名度 21 提高员工能力增加客户知识取得战略执行成功 L1能力开发L2实施客户管理和财务管理系统L3得到战略信息 实施平衡计分卡 交叉销售提高服务质量投入新的产品和服务提高效率 I1来自跨产品销售的销售收入所占的比率I2客户数据库的维护和更新I3建立客户管理流程I4新产品服务的数量I5流程改进项目的成功率 提高在个人银行业的品牌知名度获得新的目标客户 C1在当地个人银行业务中的市场分额C2新客户的数量和来自他们的销售收入C3客户满意度 战略目标 战略衡量标准 财务角度 客户角度 内部角度 学习和成长角度 快速增加销售收入降低成本 F1销售收入组合 个人银行和收费 F2利润率F3融资成本F4坏帐率F5存款服务成本 CCB银行的平衡计分卡 22 基于BSC的战略绩效管理系统设计流程 为每个目标设定考评衡量指标 KPI 明确企业战略和必须重点关注的重点 财务 客户 运作 员工 确定每一个领域的目标 KRA关键绩效区 为每个考