《精编》调整战略适应具体的行业和公司环境

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1、调整战略适应具体的行业和公司环境 本章要点 新兴行业的战略动荡 高速率市场的战略成熟行业的战略衰退行业的战略零散行业的战略维持快速增长的战略行业领导者战略追随企业的战略弱小企业的战略制定战略的十诫 形成公司战略选择的最重要的驱动因素分为两类 公司的竞争能力 市场地位 最佳机会 行业本质和竞争条件 总论 使战略与公司环境相匹配 新兴行业的特征 新的未经证实的市场专利技术低进入壁垒经验曲线效应意味着伴随着产量增长的成本下降购买者是首次使用者营销包括吸引首次购买和克服顾客疑虑获取原材料可能有困难为了迅速增长 公司努力投入资金进行研发 经营和建立资源能力 再生行业 在新兴行业内竞争的战略选择 采用大胆

2、创新的战略赢得首回合的行业领导地位努力完善技术 改进产品质量 开发有吸引力的产品特色当技术不确定性明朗化 主导技术开始出现时 迅速行动与下列主体形成战略联盟 关键供应商与技术专长相关的公司氢动力汽车 夺取潜在的先发优势寻求新的顾客和用户进入新的地理区域 城市到农村将广告重点集中在增加使用频率创建品牌忠诚运用削价吸引对价格敏感的购买者 在新兴行业内竞争的战略选择 续 高速率市场的特征 迅速发生的技术变化短的产品生命周期迅速演变的顾客期望新的竞争举措的频繁推出重要竞争对手的进入IT 手机 图7 1 面临快速变化的挑战 在高速率市场内竞争的战略选择 积极的投资于研发开发快速反应能力转移资源调整专长创

3、建新的竞争能力加快新产品进入市场的速度运用战略伙伴关系开发特殊专长和能力每隔几个月就发起新行动保持产品 服务新颖和令人振奋 在高速率市场内竞争成功的关键 有效的专长对新的发展做出反应的速度与其他各方的合作灵活创新机会主义资源灵活性抢先进入市场的能力 行业成熟的特点 需求的缓慢增长引起剧烈的竞争更加老练的顾客需要廉价商品更加强调成本和服务增加生产能力时产生过剩问题产品创新和新的最终用途更难实现国际性竞争增加行业获利能力下降合并和收购减少了行业竞争者数量 在成熟行业内竞争的战略选择 提出边缘产品和式样强调价值链创新加强对降低成本的关注增加对当前顾客的销售廉价收购竞争对手国际化扩张建立新的更加灵活的

4、竞争能力 成熟行业的战略陷阱 采用没有鲜明特色的空泛的战略使公司 不上不下 关注短期利润 而不是加强长期竞争力在调整专长以适应顾客的期望方面显得迟缓回应降价方面显得迟缓拥有太多的过剩能力营销开支过大未能积极追求降低成本 停滞或衰退行业 显著的特征 需求增长比经济总体增长更慢竞争压力加强为了增长和成功 公司必须从竞争对手那里取得市场份额通过合并和收购 行业集中到少数几家关键企业 在停滞或衰退行业内竞争的战略选择 将战略集中在增长最快的细分市场加强基于质量改进和产品创新的差异化努力工作以驱使成本下降从价值链中砍掉边缘活动运用资源外包重新设计内部流程以充分利用电子商务合并开工不足的生产线增加更多的分

5、销渠道关闭大批量 高成本的分销点提出边缘产品 在停滞行业内竞争的战略错误 陷入与顽强的竞争对手争夺市场份额的无利可图的战斗过快地从业务中转移出资源对行业前景过于乐观 相信事情会好起来 零散行业的竞争特点 没有拥有大量市场份额的市场领导者购买者需求多样化且地理上分散 以致需要大量的公司满足购买者的需要 超市内的一些品种低进入壁垒没有规模经济购买者需要小批量的定制或定做产品全球化的行业产品 服务市场 全世界的公司处于同一竞争领域爆炸式的技术迫使公司仅能跟上所在领域的专业知识行业年轻 挤满竞争者 没有哪家公司获取大市场份额 零散行业的例子 图书发行园艺和植物盆景汽车修理餐饮行业公共会计女士服装肉类包

6、装纸箱饭店和汽车旅馆家具 在零散行业内竞争 战略选择 建造和经营 程式化 设施 业态成为低成本的经营者产品类型专业化顾客类型专业化关注有限的地理区域 保持快速增长的战略 渴望收入和利润年复一年地快速增长的公司必须有一套战略组合 层次1 巩固并扩展他们在现有业务中地位的战略举措 层次2 通过进入有潜在增长希望的业务 发挥现有资源和能力的杠杆作用的战略举措 层次3 冒险进入新兴的甚至还不存在的行业 播下种子的战略举措 图7 2 用以保持快速增长的三个战略层次 战略举措组合 巩固并扩展当前业务的 短期 举措收入和利润增长 时间 运用现有资源和能力的杠杆作用追求新业务增长的 中期 举措现在获得中等的收

7、入和利润 但为以后3 5年的可观收益奠定基础 为未来业务的增长播下种子的 长期 举措现在的收益最小 还可能亏损 但对未来5 10年的收入和利润有潜在贡献 追求多战略层次的风险 公司不应该追求所有的战略选择 避免使其展开得过于单薄在那些没有很好的适合公司目前的资源优势的中长期业务上 竞争优势可能难以实现长期举措的回报可能难以把握 基于公司市场地位的战略 行业领导者追随者弱小或受危机困扰的公司 行业领导者的特点 高于平均水平的强有力的地位众所周知的名声成功的战略战略关注 如何保持压倒性的领导地位 战略选择 行业领导者 进攻型战略 巩固和防御战略 高灵活性战略 进攻型战略 成功的先动者 领导行业变化

8、最好的防御是良好的进攻义无反顾地追求持续的改进和创新迫使竞争对手挣扎着赶上发起行动使竞争对手偏离平衡快于行业的增长 从竞争对手那里取得市场份额 巩固和防御战略 使竞争者进入和挑战者获得地盘更加困难紧紧抓住当前的市场份额加强当前的市场地位保护竞争优势 巩固和防御 战略选择 增加广告和研发提供更高水平的顾客服务引入更多的与竞争对手的特征相匹配的品牌增加个性化的服务以提升顾客忠诚度保持价格合理 质量有吸引力先于市场需求建立新的能力为保持成本优势充分投资将可行的替代技术注册专利与最好的供应商和分销商签订排他性合同 高灵活性战略 目标 与威胁到领导地位的小型竞争对手对垒向小竞争对手发出信号 转向分割领导

9、者的业务将会是艰苦的战斗使竞争对手确信 最好是追随领导者 不要去攻击行业领导者 高灵活性 战略选择 迅速应对竞争对手的削价如果竞争对手增加广告 以大规模的促销活动反击向竞争对手的大客户提供更好的待遇劝告分销商不要持有竞争对手的产品提供给销售人员关于竞争对手产品的缺陷的文件给与竞争对手的高级经理有吸引力的职位运用压力战术迫使当前顾客不去使用竞争对手的产品 追随企业的类型 市场挑战者运用进攻战略夺取市场份额专注者将注意力集中在为有限的市场部分服务永远的追随者缺乏竞争强项 仅仅是将追随地位继续下去 追随企业必须克服的障碍 当规模是一种竞争资产时 实力有限 拥有低市场份额的公司面临的障碍 较少的实现规

10、模经济的途径获得顾客认可方面的困难无力负担大量的媒体广告筹集所需资金的困难 追随企业的战略选择 当竞争对手具有成本优势时 追随企业有两种选择 建立市场份额降低成本和价格以增加销售或与竞争对手相区别以增加销售退出市场 追随企业的竞争战略 建立市场份额 建立市场份额以克服较大的竞争对手的成本优势运用低价从弱小的高成本竞争对手那里赢得顾客合并或收购主要竞争对手以达到实现规模经济所需要的规模对新的节约成本的设施和设备进行投资 或者将业务转移到成本较低的国家追求技术创新或价值链重组以实现成本节约 当规模没有成为优势时 追随企业的战略选择1 建立市场份额的进攻战略2 兼并成长战略3 补缺战略4 专家战略5

11、 产品领先战略6 特殊形象战略7 心满意足的跟随者战略 没有因为小而产生劣势的追随企业的战略选择 开创一项跳跃式的技术突破领先于竞争对手将新的 更好的产品投放市场 并建立产品领导地位名声更加机敏和富有创造性地调整以适应市场条件和顾客需要的演变与关键分销商或类似产品的销售者打造有吸引力的战略联盟找到能驱使成本下降的创新方式 从高成本对手那里赢得顾客制定一项有吸引力的差异化战略 没有因为小而产生劣势的追随企业的战略选择 进攻战略的原则 无论处于下风者拥有多少资源和耐久力 追随企业都应该避免运用模仿战略去正面攻击领导者 雄心勃勃的追随企业频繁使用的战略要想成功 高层管理者必须具备技能以便消化被收购公

12、司的业务 剔除重复和交叉部分产生效率和节约成本调配整合起来的资源以创造更强的竞争力 追随企业的兼并成长战略 关注市场领导者忽略的最终用途的集中战略理想的空缺的特点大到足以获利有增长潜力较好地与企业能力匹配领导者很难为之服务 追随企业的补缺战略 专注于成为领导者的战略 基于 特殊的技术产品独特性以下方面的专业知识专门目的的产品专业化专有技术提供独特的顾客服务 追随企业的专家战略 以差异化为基础的战略 基于 较好的产品质量或独特的产品特性手段很好的手艺质量声望频繁的产品创新与顾客密切联系 获取有关更高质量产品的意见 追随企业的产品领先战略 专注于与其竞争对手区分开来的方法的战略手段索取最低价格的名

13、声合理价格水平上的质量声望较好的顾客服务独特的产品特性新产品的引入非同一般的创造性的广告 追随企业的特殊形象战略 战略要避免领导潮流的举措从领导者那里取得顾客的积极举措手段不要激起竞争性报复反应和应对防御而不是进攻与领导者保持相同的价格努力保持市场地位 追随企业的心满意足的跟随者战略 弱小企业 战略选择 发起战略进攻 如果资源允许 积极防御 直到资源允许的程度 寻求立即放弃采用残局战略 实现转向 战略选择 出售资产以产生现金和 减少负债修改现有战略努力提高收入削减成本将努力整合到一起 清算战略 某些情形下最明智的战略选择缺乏资源暗淡的利润前景比破产更符合股东的利益令人不快的战略选择就业岗位减少

14、的困苦倒闭对当地社区的影响 什么是残局战略 在现状和迅速退出之间采取中间路线涉及到为了更大的现金流 利润回报而牺牲市场地位目标短期 产生大量的可用现金流长期 退出市场 残局战略的类型 将经营预算减至最低水平将再投资控制在最少强调严格的内部成本控制基本不考虑新的资本投资逐渐提高价格平衡促销开支以不易察觉的方式降低质量省略不必要的顾客服务削减设备保养 什么时候考虑残局战略 行业的长期前景不具有吸引力增强业务的成本太高维持市场份额逐渐变得代价高昂降低竞争努力的水平不会立即引发销售下降企业能够调配资源投入更有机会的领域该业务不是多元化公司业务组合中重要的组成部分该业务没有给整个业务组合的其他组成部分做

15、出贡献 制定成功的业务战略的十诫 1 总是优先考虑那些能够提高公司的长期竞争地位和有助于确立行业领导地位的战略2 及时做出调整 应对变化着的市场条件 未被满足的各种需要和顾客对更好的东西的欲望 新兴的替代技术和竞争对手新的举措 反应迟缓或太少会把公司置于不得不采用迎头赶上策略的不确定的地位 投资建立可持续的竞争优势 因为它是使盈利高于平均水平的最可靠的贡献者 回避那些只有在最好环境中才能成功的战略不要低估竞争对手的反应和承诺相信供给竞争弱点通常比供给竞争强项更加有利可图在没有建立起成本优势的情况下降价时保持清醒头脑 制定成功的业务战略的十诫 采取大胆的行动追求差异化战略 以便在质量 服务 广告

16、或其它产品特性上打开缺口向上进入行业领导者序列的前景渺茫时 不要陷入其中意识到采用积极战略举措从竞争对手那里夺取决定性市场份额通常会引起强烈报复 表现为营销 军备竞赛 或价格战 制定成功的业务战略的十诫 要避免的战略 有几种战略 如果被公司 事业或职能部门采用非常危险 跟随领先者 模仿领先者战略看起来是个好主意 但是忽视了各个公司都有自己特殊的优势和劣势 而且 领先者可能犯错误 燕京可乐 挖掘另一桶金 如果公司因为率先推出一个极其成功的产品而成功 它就会倾向于寻找另一个能够保证增长和繁荣的超级产品 脑白金 搏击 为了增加市场占有率 与另一家公司面对面的竞争 这样可以增加销售收入 但是被广告 促销 研究开发 制造成本等方面的费用上升抵消 一把抓 当面临好几个感兴趣的机会时 管理层可能会一把全抓 中止失手 公司可能已经对某个战略投入很多资源 以至于高层管理者不愿意接受该战略不能成功的事实