U形生产线培训课件解析

《U形生产线培训课件解析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《U形生产线培训课件解析（64页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、资源有限 智慧无限 精益之旅系列 精益生产办公室 第一章U型生产线布局第二章作业组合和作业标准第三章TPM全面生产性维护第四章物流及看板管理 第一章U型生产线布局 精益工厂设计首先考虑的是如何加强信息的沟通 如何让物流距离最短 如何加快物流流速 如何减少滞流 U型线布局 好的生产线布局将为高效率的作业从根本上打下良好的基础 因此设计一个良好的生产线布局至关重要 U型线布局目前被公认为是最高效率的生产线布局方法 使用U型线布局可以使标准作业顺利进行 使作业管理变的一目了然使制造现场变得井然有序 U型生产线的含义 脱离原有生产线设计思想 使物流路线形成U型 进料和出料由一个人承担 这样可避兔由于投

2、入的人看不到出货情况而造成的中间在制品增加 中间在制品增加的最大弊端会使品质难以保证 先入先出不能得以实施 使系统的灵敏度严重下降 真正含义是在加工的过程中物流的过程是U型 而不是设备排布象U型 U型生产线布局与传统大量制造生产线布局的差异 1 设备布局不同 U型生产线 传统生产线 设备按照工艺流程的顺序排布 设备按照种类排布在一起 每两个工程之间必须使用搬运来连接 这导致了工程间在制品大量增加 制造的连续性被破坏 2 运营组织架构不同 U型生产线 传统生产线 按照加工方法类别进行布局 按照产品类别进行布局 3 对人员的需求不同 U型生产线 传统生产线 一人操作同一工序多台机床 一人操作多道工

3、序的机床 4 对人员工作技能要求不同 U型生产线 传统生产线 单一技能工 多技能工 5 物流搬运不同 U型生产线 传统生产线 搬运工在各工序之间进行搬运 操作者自己在工序之间搬运 6 中间在制品不同 U型生产线 传统生产线 有大量的中间在制品 一个流生产 U型生产线的7大原则 立式作业的原则 步行的原则 人从站立中进步 坐式作业由于人不能够顺利移动 因此 接近零件需要很长时间 动作运转不自然 会容易产生动作浪费和疲劳 由于制造速度不同而造成的均衡生产困难 步行可以消除疲劳 步行可促进作业者体力的恢复且能适应所需要的节奏 工程平衡容易实现 一个流生产原则 中间在库制品不但会增加浪费 而且会使系统

4、的反应变得缓慢 生产效率下降 批量的中间在库不易保持顺序 对品质会产生巨大的不良影响 多工程担当原则 进 出料同一人的原则 将人从一个工序的作业中解放出来 让其从事更多的工作 这样做可以缓解由于专业化生产而带来的人容易疲劳和工作乏味的感觉 增加了工序流的顺畅性 充分利用人的工作时间创造更多的附加价值 确保生产流程中的在库数量 保持系统的反应灵敏度 有问题时及时停止生产线 严格遵守一个流的生产 提高产品品质 作业量公平的原则 由于每个人的作业量保持均等 人的评价变得很容易考查 避免了由于工作量不同而造成的各岗位员工不满的现象发生 把工作效率提到最高 生产线停止原则 及时发现问题 并将其暴露在表面

5、 停止 当场找出异常的原因 将损失缩短到最小 及时做好再发生防止措施 U型生产线实际布局的规则 设备布局工艺顺序一定是逆时针 不能顺时针 U型线两线间1 5 1 8m 两个相邻设备之间越窄越好 但要利于维修 生产线布局时避免孤岛产生 操作者都是右手拿活 机床的床头箱都在左边 正常 左手下活 右手上活方便 如果过于宽 操作者步行距离过大 过于窄 行走不方便 工作压抑 设备之间越窄 物流距离越短 孤岛的产生会使信息传递不畅通 造成生产系统不同步 无法达到均衡生产 设备布局案例 第二章作业组合和作业标准 一 标准作业的定义和设计 1 何谓标准作业 标准作业是以较少的工数 制作出高品质产品的一种工作手

6、法 以人的动作为中心 集中工作 用没有损失的步骤有效地进行生产的做法 2 实施标准作业的条件 以人的动作为中心 标准作业并不是要追随机械 以人为中心是其第一位的 机械因其种类不同 有速度非常快的和慢的 要人去加以对应配合其工作就会使人的动作发生偏差 组合发生困难 如果硬要如此去做的话 那就是无视人性的做法 重复作业 如果毎次作业的做法不同 制作单件产品仅有 次作业的场合 即使采用了标准作业也不会有效果的 3 设备的故障应该比较少 在连续流制造和U型线布局生产中 由于是一个流的生产 因此 一台设备故障可能会造成全线停产 如果设备经常发生故障 则会在很大程度上影响效率 4 作业的偏差应该比较小 例

7、如将工件装卡于夹具上不能够经常需要调整或较正 这些作业极不稳定 可能一装卡就完成 或很长时间不能调整好 这些会造成作业的不稳定 5 加工过程中的品质问题应该比较少 如果在生产线上出现品质不良 则必须全线停止进行对策 这样会对生产效率产生很大的影响 6 加工过程中的精度偏差应该比较小 不能够经常性进行尺寸调整 因为调整尺寸是不稳定作业 时间不能够确定 二 三大要素和三个工具 标准作业的三要素 节拍 要素 标准手持 要素2 成品 材料 作业顺序 要素3 要素 节拍 把每制造 个产品所必须花费的时间称为 节拍 该时间并不区分其来自机械的还是来自人力的 节拍是由顾客提出的要求订货数和工作时间计算出来的

8、 节拍计算公式 节拍 每天必要数 工作时间 每天必要数 工作天数 1个月需求数量 例 当月必要数 個工作天数 日工作时间 秒 节拍计算例題 每天必要数 节拍 要素 作业顺序 从材料到成品是不断提升加工度的过程 我们把作业者的工作顺序称做为作业顺序 经常会和产品加工的顺序所混淆 我们把产品加工顺序称为工艺顺序 和这个可不一样噢 作业顺序 工艺顺序 要素 标准手持 我们把开展作业中 工序内最低限度必要的加工件个数称为标准手持 这不单是指机械边上放置的工件 放入机械加工的工件也是作为手持的 这个也是手持啊 机械 机械 标准作业的编制 第三章TPM全面生产性维护 现在许多企业为了满足日益增长的质量要求

9、和客户定单的增长 引进了越来越多的先进生产设备 设备的引进为生产量的连续翻番 品质的稳定和人员的消减提供了有利的保障 但现场的问题是 1 若不能保证设备的正常运转 减少折旧损失则要造成成本的增加 2 调机时间的增长和调机时材料的损失 则增加了现场的每次加工批量 延长了制造周期 3 随着设备使用时间的增加 精度难以保障 故障停机次数增多等等 所有这些 并非是设备本身的问题 而是企业的设备管理问题 为了充分地发挥设备的能力 企业中不仅设备部门要对设备的管理 维护负责 更主要的是在现场的操作人员如何具有自主保养设备的能力 现场基层管理者如何去推行这项工作的实际展开 对于推行的效果如何进行评价 TPM

10、 即TotalProductiveMaintenance 全员生产性保养活动 TPM活动是一种以追求最高的设备综合效率为目标 通过确立设备保养系统 由设备的计划 使用以及保养在内的与设备有关的部门参与的活动 企业所有业务部门在内的 上至总经理下至一线员工的全员参与的活动 TPM活动的本质 TPM活动的本质是一项全员参与的改善活动即 通过改善人和设备的素质来改善企业的素质 企业推行TPM活动应该遵循三大思想 一 TPM的理念是预防的哲学 二 0 化的思想 三 全员参与的思想 同时在推进TPM活动中 应该坚持三现主义 现地 现物 现时 我们不要忘记它是一门实践的学问 它的理论是来源于现场的实践 T

11、PM活动的8的支柱 1 个别改善 2 自主保养 3 专业保养 4 初期改善 5 品质改善 6 安全卫生环境 7 间接部门的事务改善 8 人才培养 TPM活动开展的方法 小组活动 TPM活动的最大特征之一就是重复的小集团活动 因此 应该充分理解小组活动的意义 如何进行TPM的小组活动 一 小组活动目的 方法 1 全员参与 全员协力 形成工程的整体感 2 通过小组活动 培养员工的领导能力和管理能力 3 通过活动 可以相互启发 4 提高问题意识 改善意识 品质意识 减少成本 积极改善现场的问题点 5 自觉的遵守标准 履行确保品质标准 1 活动目的 2 活动方向 1 全员参与 发挥自主性 2 以每个人

12、的成长为目标进行活动 3 尊重每个人的人性 进行活动 4 圆满的形成人际关系的活动 5 通过小组活动 能够得到快乐 1 全员参与 全员协力 形成工程的整体感 2 通过小组活动 培养员工的领导能力和管理能力 3 通过活动 可以相互启发 4 提高问题意识 改善意识 品质意识 减少成本 积极改善现场的问题点 5 自觉的遵守标准 履行确保品质标准 3 怎样提高组员的积极性 二 小组成功3要素 条件 1 欲望 2 能力 培养一个独立战士 3 机会 1 创造气氛 创造心理环境 2 创造物理环境 用经营革新的手段展开小组活动 自主管理组织形系统 现场环境整备标准种类 1 人的教育 2 技术教育 A 人的成长

13、欲望B 集团个性 A 管理技术B 传统技术 三 小组主题活动方法 1 活动主题的选定 A 主题选定原则 1 发生在本工厂的问题2 小组可以解决的问题 B 选定主题项目 6大损失 故障损失 准备交换损失 如 机种交换准备 瞬间停止损失 速度降低损失 不良 修理损失 材料的效率损失 可从左侧6大损失中选取 四 设备各组成部位的检查要点 1 螺丝 螺母的检查部位与要点 螺母的缺陷图示 螺母在下面松了也看不见 螺母在下面掉了也看不见 螺母在上面有问题容易发现 2 给油检查部位及要点 油量检查 3 驱动装置的检查部位及要点 4 空压类装置的检查部位及要点 5 油压类装置的检查部位及要点 6 电子器械检查

14、部位及要点 7 常用机械的检查部位及要点 8 水 蒸汽装置的检查部位几要点 自主保养活动的开展 自主保养强调要成为能操作设备的操作人员 而操作人员不但应有生产产品的能力 而且应具备保养设备的4个能力 一 生产和保养的关系 一 操作人员能否担当起所有的保养工作 二 生产和维修是自行车的2个轮子 随着技术的进步 设备越来越高度化 复杂化规模也越来越大 渐渐分化出了保养功能这一项 运转部门就专心于生产 保养部门则不得不掌握所有的保养功能 保养部门因为运转部门的委托而不得不进行保养 另一方面 运转部门认为 我们是生产者 你们是修整者 这样当然不会产生什么好的结果 如果没有具备运转和保养这两个方面 就不

15、能搞好生产 这二者的关系可比作为自行车的2个轮子 只有二者均齐备了 才能充分发挥保养功能 才能达到目的 二 设备操作人员必须具备的4种能力 能发现异常的能力 能正确地 迅速地处理 并不单纯是已产生故障或产生不良时才发现异常 而是当似乎要发生故障 似乎要产生不良时 能对这些故障原因之类的异常一目了然 对于已发现的异常现象 只有使之恢复至原来的正确状态 才一能发挥设备本来的功能 处理复原能力 而且还应能根据异常的程度来决定是否应向上司及保养部门报告 该怎样处理 判断基准应定量 严格遵守标准 发现异常的能力 常常取决于各人的经验和眼力 缺乏这些能力 就不能及时发现异常 为了防止这种现象 就应该决定一

16、个定量 以判断设备是否正常 只有在发生异常前加以预防 才能安心的使用设备 为此 就必须确实的遵守既定标准 比如 清扫 加油标准 自主检查标准 等 三 掌握能力的4个阶段 具备了以上4种能力 当然能成为一个 操作设备的操作者 那么怎样才能具各这种能力呢 第一阶段 能复原或改善自己所发现的问题 接触到自己的设备 能发现问题 再通过五官进一步发现问题 使自己所发现的问题恢复至原先的正确状态 复原 不再第二次产生相同的问题 并不断完善 使检查更为容易 第二阶段 只熟悉设备的功能 结构 才能发现异常的根本原因 通过对设备各要素的检查 掌握设备的关键 并不断加以清扫 检查以维持其功能 这样 便能理解至什么程度属于正常 何处产生异常 第三阶段 理解设备和质量的关系 才能预知质量异常 发现问题根源 设备的什么部位劣化到什么程度就会影响产品的质量 通过每天的检查 充分理解之 还应对不正常现象想一下 为什么 为什么 为什么 习惯于从理论的角度来分析现象 第四阶段 能修理设备 明白了异常的原因后 就要使之恢复至原有状态 比如 漏油了 得调换管道 调换轴承 连轴节的定心 紧固螺栓等 为了易于清扫 检查可做一个