某矿业公司-管控模式培训课件(-111)

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1、 1 报告目录 集团管控模式简介集团组织结构集团管控的关键手段和流程子公司法人治理结构 2 控股集团公司的组织形式所固有的价值 导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展 控股公司价值 统一协同的战略各下属企业围绕集团统一的战略行动 提高内部协同性 应对强大的外部竞争 资本放大器通过多层控股的形式 以少量核心资本操纵大量可用资本 促进国有资产保值增值 发挥国有企业主导作用 集约化的经营通过规模经济 范围经济等获取企业集团内的协同效应 降低成本 提高产出 3 通过控股公司的战略规划作用 各下属企业将围绕同一方向努力 提高内部协同 增强整体竞争力 各企业各自为战 没有统一战略的情况 在控股

2、公司下执行统一战略的情况 企业间的努力方向不一 造成互不配合 重复建设 甚至内部恶性竞争的局面 各企业单独应对外部竞争各企业始终停留在 散小乱 的局面下 并可能随着竞争而消亡 在控股公司统一战略下 各下属企业间互通有无 互相协作 进退合拍 形成强大合力共同应对外部竞争企业有可能在市场竞争中成为规模庞大 实力雄厚的大型集团 发挥产业中坚作用 4 拥有众多的下属企业 集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值 统一调用资金 根据战略需求进行资金分配 构建供应链一体化管理 上下游企业之间高度分工协作 通过统一物流规划 统一产品规划等措施提高供应链整体效率 共享行业 竞争对手和客户信息 降低

3、信息成本 提高决策质量 把握市场机会 采取统一的市场策略 共用销售渠道 客户资源和营业网点 通过人才流动 共享方式利用稀缺的高级人才 行业经验和专业技能 统一宣传和公众界面管理 各种业务共享品牌形象 知名度 信用度等无形资产 资金协同业务协同信息协同市场协同人才协同无形资产协同 5 通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用 可以用少量自有资产控制大量资产 增强企业影响力 二级下属企业 三级下属企业 一级下属企业 控股公司 可控资产相当于控股公司本部资产的比例 控股公司系统组织结构 195 384 754 100 51 51 51 说明 控股比保持在51 现在按照国资委的有关规定 控股公司最多不

4、能超过三级 6 集团化企业 对战略管理 投资管理 多业务管理 业务组合能力 组织形式 人才机制和企业文化提出了越来越高的要求 多元化控股公司 单一业务公司 提高战略管理能力 改善组织形式 改善人才机制 调整领导风格和企业文化 成长的需要 投资管理能力 多业务的管理能力 业务组合管理能力 7 建立集团管控模式的目的 就是明确战略 整合资源 加速集团整体的发展 明确战略 整合资源 8 集团价值最大化 外部环境内部能力 集团管控模式 是指企业集团在管理下属企业中的定位 设置管控部门 设计管控流程 传播集团文化 影响BU的 力场 集团管控模式 通过管控部门的设置 管控流程设计以及集团文化的传播来影响下

5、属经营单位的战略 营销 财务 经营运作等方面的内容 9 根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性 集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合 战略导向型 财务导向型 独立型 技能分享型 共享业务型 集团内部业务的内在联系程度 集团总部角色 例子 投资 监控和买卖各种独立的业务 中信泰富美国ITT美国KKR 三星通用电气ABB 联合航空集团宝洁上汽集团 管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应 集中于几个相对类似的市场 紧密的经营一体化的业务 操作导向型 管控模式 10 类型 目标 不区分业务领域的收益最大化红利 资金回收单个企业的高质量 典型集团

6、总部功能 财务法律集团财务参股管理 战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理 财务集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展 总部各部门 所有企业战略和操作操作控制 功能和业务领域优化市场份额增长 中央财务中央采购中央市场营销 销售科研中心销售 生产协调集团服务 财务导向 业务部门 服务 战略导向 操作导向 不同导向的管控模式 管控目标和集团总部的定位有所不同 11 对控股公司而言 选择何种控股模式是一个战略问题 它决定了控股公司的管理重点与管理内容 管控模式 战略管理 资本计划与财务控制 业绩管理 管理资源发展 审查战略计划 提供每项业务所需资金 审核整体的财务目标 结果 为每项业务选

7、出总经理 审查和批准战略计划 审查和批准主要项目开支 分配资金 确定财务目标 考核财务和经营业绩 选派总经理 制定 优秀高层管理人才计划 追踪和开发管理人才 直接从事领导战略计划的开发 指导每个主要资本项目的准备工作 为项目安排落实资金 确定详尽的财务和经营目标 考核整个业务的业绩 选派总经理 直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动 资本运营 以单个业务投资收益最大化为原则 以快速壮大实力 提升整体价值为原则 以扩大规模 完善业务配套为原则 12 领导的需求 需要的领导功能 人员规模 财务导向 战略导向 组合战略 参股组合投资回报资源配置财务管理财务管理 司库参股管理 报告制度投资导向 投

8、资审查 50 60人 集团战略计划 控制参股计划 M A项目通过委员会进行协同效应管理业务单位计划的协调人事基本问题 管理能力的发展需要时设立中央服务 专业功能 操作导向 100 120人 操作控制 预算管理中央管理功能 系统产品发展的协调经营的协调采购的协调 中央功能 中央部门人员 集团控股管控模式的导向不同 导致了集团总部功能定位和人员规模的不同 13 财务导向的特点 通常是将注意力集中于财务指标数据的控制 也非常重视退出机制的问题 财务导向 财务政策 参股控制 控股集团财务和会计 司库 现金管理 法律与税收 财产和固定资产管理 可能增加的服务功能 核心服务功能 关注的财务数据 投资回报率

9、每股收益可分配红利 关注退出机制的问题 14 战略导向模式下 总部功能主要表现在领导和发展导向上 战略导向模式下 集团总部的五大功能 15 操作管理控股 CEO总裁 财政和财务 人力资源 科研和发展 物料经济 营销 集团计划 收购 法律 管理资源发展 公共关系 投资 现金 控制 内审 财务 调整 信息处理 资源管理 管理资源发展 人事管理 科研中心 设计 技术发展 项目组 采购 物料经济 市场营销 销售物流 销售渠道 经营单位 部门 除了财务和战略导向功能外 操作导向控股管理还涉及如 研发 采购 供应 物料经济 中央仓储 市场营销 物流管理和销售等方面 这些操作型功能更具前沿性 操作导向模式下

10、 集团公司直接控制集团各职能领域和控股企业的日常经营 16 三种导向都是典型模式 一般来说 集团公司并不是采取单一管控模式 而是采用混合模式 也不是一成不变的 财务导向型 战略导向型 财务导向型 战略导向型 操作导向型 战略导向型 操作导向型 一般而言 集团公司的管控模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例 也有内部的部门子公司对集团公司的战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低 在一定的条件下 对具体一个子公司的管控导向会发生变化当一个一个业务整体走向衰弱时 会转向财务导向 寻找退出机制当弱小子公司能力发展 能够成为独立的运作平台 往往从操作导向转向战略导向 集团公司管理总部应当

11、建立全面的管控能力 17 由于xx有色的产业相关性比较高 母子公司关系中存在着两个方面的关系 即 产权纽带 和 合约纽带 产权纽带 合约纽带 子公司 表现为法人治理结构 管控流程股东会 董事会 经理会的责权利子公司年度经营计划和预算子公司经营活动监控和业绩考评人事变动强调外部控制 表现为年度供需合同和交货计划年度供货合同 双向 交货计划及其执行控制强调内部控制 合约环境出资协议 公司章程股东授权书董事会决议年度经营计划和预算 18 对一个具体子公司的管控模式的选择 通常用控制力 独立性矩阵进行判断 母公司对子公司控制力 子公司业务独立性 独立 相关 弱 强 战略导向 财务导向 战略导向 战略导

12、向 操作导向 子公司A 子公司D 子公司C 子公司B 母公司对子公司投资经营决策的影响程度和控制程度 子公司业务是否是母公司业务链上的密切相关一个环节 19 母公司对控股子公司的控制力 是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度 首先要考虑的维度 是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件 操作导向或战略导向对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势 有主导性的地位 战略导向或财务导向虽然是控股股东 但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱 母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式 在出资协议中约定在公司章程中约定通过董事会决

13、议 将子公司的经营决策权委托给董事长小股东方签订委托经营协议书 将子公司的经营决策权委托给大股东方 母公司对子公司的控制力表现 若母公司选派人员出任董事长 子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长 在董事会闭会期间全权决策若母公司选派人员出任总经理而非董事长 董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理 控制力强 控制力弱 20 子公司业务和xx有色业务相关程度决定了xx有色能否采用操作导向的管控模式 母子公司业务关联度 子公司自身发展能力 弱 强 关联 独立 战略导向 赣南钨业 香炉山 南昌硬质合金 战略导向 战略导向 江钨集团 子公司的业务是否和总部业务联系紧密 子公司各

14、职能是否完善 足以支撑自身发展所需要的能力 子公司业务相关性还可以分解为两个维度 战略导向 操作导向 操作导向子公司的业务是xx有色价值链上的重要环节 与总部业务紧密相关 对总部战略发展有很重要的作用 并且子公司缺乏自身发展能力 战略导向子公司业务虽然和总部业务紧密相关 但是自身有很强的发展能力 也建议用战略导向 21 业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短期交货计划来实现 年度供货合同 季度交货计划 月度交货计划 价格机制 合同价格 可接受的价格风险上限 可接受的价格风险下限 约定的利益分享条款 约定的风险分担条款 商务机制 其它条款 年度产品交易量交货的约定结算和付款机制的约

15、定 物流管理和费用的约定协调机制 合同的设计应参照xx有色的 年度经营计划和预算 合理控制政策资源和配额资源管理和分配合同和计划的执行情况 应纳入业务部的考核指标体系内合同应提交董事会批准 通过股东之间的谈判协调 跨度4 6个季度 每个季度滚动修订一次第一个季度为执行计划 跨度3 6个月度 每月滚动修订一次第一个月度为执行计划 展开 市场需求 能力发展 满足客户 子公司 长期合同与滚动修订的短期交付计划的结合 为子公司提供了内部能力发展的良性循环机制产品系列质量成本生产能力 22 报告目录 集团管控模式简介集团组织结构集团管控的关键手段和流程子公司法人治理结构 23 分权 集权 功能管理模块

16、事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 核心资源集中控制 创新学习组织 动态组织 时间 在集团管理模式的组织结构演变过程中 集权与分权交替占上风 但整体趋势是从集权向分权发展 24 集团核心企业常见的组织形式有 职能式 事业部式 区域式和矩阵式 职能式组织结构 事业部式组织结构 矩阵式组织结构 区域式组织结构 这几种结构各有所长 25 1 对外界环境变化反应较慢2 可能引起高层决策堆积 层级超负荷3 导致部门间缺少横向协调4 导致缺乏创新5 对组织目标的认识有限 由事业部结构与职能结构对比可以看出 事业部结构更能适应高度变化的市场环境 研发 财务 制造 事业部1 事业部2 研发 财务 制造 市场 市场 优势 1 鼓励部门内规模经济2 促进深层次技能提高3 促进组织实现职能目标4 在小到中型规模下最优5 一种或少数几种产品时最优 劣势 1 适应不稳定环境下的高度变化2 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3 跨职能的高度协调4 使各分部适应不同的产品 地区和顾客5 在产品较多的大公司中效果最好6 决策分权 1 失去了职能部门内部的规模经济2 导致产品线之间缺乏协调3 失去了深度竞争和