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1、联想与戴尔的最后战场美国，纽约。深冬的一个清晨，杨元庆这个刚刚“插队”美国不足一年的中国商人，在异域打了一个精心准备的喷嚏，再一次惊醒了大洋彼岸仍在熟睡的国人。这一次，联想换帅。送走ibm的遗老沃德，迎来戴尔的新贵阿梅里奥。杨元庆几乎用一转身的速度，完成了联想最高层的权力变更。柳传志在换帅后表示：联想并不甘于做全球pc厂商的老三。但问题是，联想凭什么剑指当今全球pc厂商的老大戴尔？有人说，联想正离ibm越来越远，而与戴尔则是越来越像。事实上，在这句话的含义深处，隐藏着联想一个无间道式的惊天玄机：偷“师”戴尔，学习戴尔，干掉戴尔。而玄机的密码，就在于那块联想并不擅长、戴尔却又精通的敏感领域直销。
2、线索偷“师”戴尔“中美暗战”2005年12月21日上午，在联想集团pc事业部工作的王先生像往常一样走进位于北京海淀区上地的办公室，打开电脑，在泡上一杯茶的同时，进入公司主页。一个陌生的头像出现在页面最醒目的位置上。“怎么有不认识的人上到公司首页？”王先生正在心里嘀咕着，又看到信箱里有三封新邮件，分别来自联想董事局主席杨元庆、全球总裁史蒂芬沃德，和一个完全陌生的名字阿梅里奥。看完这三封信，小王知道了一个令人震惊的事实，就任刚一年的史蒂芬沃德走了。阿梅里奥，就是首页上这个微笑着的陌生人，从今天起，接任联想全球总裁。美国当地时间2005年12月21日上午9点，联想召开电话说明会，向各大媒体和门户网站
3、发布了ceo更迭的消息。直到这时，戴尔中国区人力资源部的小也才从网上得知自己公司的全球高级副总裁走了，到了对手的阵地。“保密工作做得太好了。”阿梅里奥只用了半天时间，就完成了他在戴尔和联想之间的角色转换。而戴尔则用了两天时间才从联想的“抢人”事件回过神来。23日上午，戴尔中国召集了一帮中层领导开会，告诉大家：第一，“不要太在意这件事情”；第二，“联想在利用这件事情炒作”，“对记者采访不予回答”。人力资源部门甚至做好了防止联想再来挖人的准备，李向记者透露。在戴尔众多的副总裁里，不管是因为阿梅里奥真的低调也好，还是没有受到重用被架空也好，阿梅里奥对于戴尔的中国员工来说，和对联想的员工一样，是相当陌
4、生的。很多戴尔中国的员工也是因为这次跳槽才第一次认识阿梅里奥。不过刚认识，“陌生人”阿梅里奥就“背叛”了他们共同的东家，向对手而去。得失之间然而，整个事情并不仅仅是“联想得到一个人，戴尔失去一个人”那么简单。当联想完成了第一阶段的整合工作，深蓝色已悄然褪去，“高层分裂，队伍崩溃”这些当时柳传志认为最严重的问题成功避免。接下来的问题就是，如何面对联想1.47%的净利润率？要知道戴尔和惠普的净利润率都超过5%。沃德对此有些束手无策。有着堪称完美履历的阿梅里奥却深谙此道。面对联想全球ceo这个新职位，阿梅里奥的兴奋溢于言表，“我很兴奋能领导这个开创性的全球企业。”而且，也很明白自己的责任：“我期待着
5、和元庆以及整个团队共同工作，继续努力推动集团的盈利性增长。”自从联想收购了ibm的个人pc，戴尔就很不平衡。戴尔不怕惠普，惟独惧怕联想，因为联想太想当老大，而戴尔又太不愿意走下神坛。夏天时，戴尔搞了个邮件门事件，如今年终联想也自制了一个圣诞礼物给戴尔，算是“礼尚往来”。有业界人士指出，联想此举可不简单，包含“肃清”和“反攻”两层含义。就“肃清”而言，被业界认为的5年整合期，联想一年就搞定了，沃德被肃清了，杨元庆给他打了90分，还挂了个顾问的花环。联想已经不需要稳定的指挥者，需要的是具有军国血性的操刀者。阿梅里奥无疑是最好人选，他有着丰富的亚太市场经验，同时熟悉ibm和戴尔，在ibm18年，了解
6、ibm企业文化与销售惯，而在戴尔高级副总裁的位置上近5年，对戴尔的运作模式也是了如指掌。此外，他和沃德曾同在ibm pc部门共事过5年多。阿梅里奥作为pc销售中的悍将，有着丰富海外经验，正符合联想的胃口：联想下一步正是要对印度、墨西哥等新兴市场发起新的攻击！从反攻方面看，这是联想在容忍戴尔后的第一次反击，也是最强有力的反击。通过选择阿梅里奥这个具有ibm、戴尔双重血缘的人来带领联想和ibm旧部攻击戴尔不可谓不狠。这次联想对戴尔的“礼遇”不同于google对微软的，因为表面更加的温和，而实质却更加老辣。从此戴尔少了一个大将，联想多了一把利刃。但是，阿梅里奥真的能够推动联想的“盈利性增长”吗？这是
7、一个切肤的疑问。深入一步的问题就是：联想下一步会不会复制戴尔的直销模式？联想与戴尔之间的战争是否已经上升到了“贴身肉搏”？动因联想：移情直销？2005年8月，当联想以并购ibm后第一季度实现净利润3.57亿港元，向人们拿出第一张成绩单后，最初“联想能否闯过人员流失、市场流失、业务和文化磨合这三关”的担心马上灰飞烟灭。在整合的过程中，原有ibmpc业务部门的员工并没有“暴动”，客户并没有“集体叛逃”，转投竞争对手到10月的全球组织结构调整，联想保持业务稳定过渡的第一阶段整合基本完成。联想没有死掉，顺利地走过了最危险的第一步。如果说在联想已经实现第一阶段保持业务和团队的稳定，国际业务扭亏为盈的目标
8、后，寻找下一个舵手来更好地实现盈利能力的提升还容易理解的话，那么接替者为什么会是阿梅里奥？从直销模式创造者戴尔那里挖来这个既精通后端产品设计，又有前端销售经验，并长于供应链管理的新ceo，联想是否有意引进戴尔模式，实行直销呢？直销的诱惑在宣布并购处于亏损状态的ibm pc业务的时候，柳传志面对联想这样的“蛇”在吞下ibmpc业务这样的“象”之后，会不会“消化不良”的疑问和担心时，曾明确表示，我们能通过成本控制让ibmpc业务扭亏为盈。然而，这一年来，联想的表现似乎并没有说明其成本得到了多大程度的控制。从财报上看，合并之后的联想毛利率虽然一路逆风飞扬，而纯利率表现却不尽如人意，第一季度毛利率15
9、.3%(对上一年同期为13.7%)，第二季度毛利率14%(对上一年同期为12%)，上半年毛利率14.5%，而上一年同期则为12.9%；但在纯利率方面：半年的纯利率现在为1.47%，而未并购前的去年同期则为5.25%。并购后的联想，虽然毛利率上升了，但纯利率却下降了。在并购之前，ibm pc业务的毛利为24%，比联想的14%还要高出很多；联想的纯利润率为5%，而ibm是亏损的。那么并购后，ibm原本很高的毛利率不会给联想带来太大影响，加上合并后的规模效应，使新联想在采购方面的成本降低，可能是构成毛利率上升的主要原因。但是，纯利率的下降，只能说明，目前两公司只是简单地拼在了一起，实现了规模上的整合
10、，而总体的业务模式，管理能力并没有本质上的提升。这时，联想要想加速进行整合，进入以驱动赢利性增长为目标的第二阶段，就必须找到一种能够从采购、生产、物流、销售等各个环节降低成本，提升效率的业务模式。而戴尔的直销模式恰恰具备以上特征，符合这些要求。如果说过去联想与戴尔只是在中国市场进行博弈，坚持“以我为主、兼收并蓄”的策略尚能做到游刃有余的话，那么从联想实质性地踏上国际化道路开始，以更开放的态度接纳先进的管理理念和运作方式，也许是其不得不做出的选择。从慎独到欲念事实上，从完全拒绝直销，到部分接受直销，联想对待直销模式的态度一直在改变。戴尔进入中国之初，联想对其直销模式避而不谈，2005年初联想还曾
11、经以“分销模式并没有死亡，依然有很强的生命力”来反击戴尔对分销模式的攻击性广告。而到了2005年8、9月份，联想高层在营销模式上的态度发生明显转变，认为所谓直销和分销，是要看客户需求，两者都是渠道营销模式。直销、分销不是非此即彼的选择。近来，联想又宣布要跟美国第三方机构合作，专门做直销服务。在此次宣布换将的过程中，杨元庆一直强调，联想在中国的渠道营销模式不会改变。的确，在中国地域广阔，地方及行业权力机构关系复杂的特殊情况下，不依靠合作伙伴几乎无法开展业务。这也是联想的分销模式取得成功，而戴尔的直销模式，到了中国这片土地上不得不进行变异的一个重要原因。但是，杨元庆同时表示，“我们针对关系型和交易
12、型客户会有不同的模式。”目前，联想按照交易方式把客户分为“交易型客户”和“关系型客户”两类，前者主要是大型企业客户，后者则是中小型企业和个人客户。而杨元庆所说的“不同的模式”，就是2004年初，杨元庆“新三年施政纲领”对销售模式调整的结果：对大客户拓展实行电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式。按照idc中国区副总经理万宁的分析，在消费习惯上，亚太市场与欧洲、南美、中近东等市场比较接近，消费者喜欢体验，因此更能够接受卖场和体验店的销售方式。但在北美市场，消费者已经习惯电话、互联网定制产品。当联想高层对直销模式的态度有所转变的时候，曾有人向杨元庆表示，美国可能更适合
13、直销模式，中国以及亚洲地区可能更适合分销。杨元庆并没有否认这一判断。那么，选择有着美国及亚太地区工作背景，在直销模式的创造者戴尔那里历练了一翻的阿梅里奥作为新总裁，联想会不会根据地区的不同也采取“不同的模式”呢？直销的“剂量”但是，联想毕竟与戴尔的模式有根本性的不同，戴尔所有的组织架构都是以直销为基础的，联想则是渠道之王。想要伤筋动骨，放弃自己的优势，风险太大。况且，橘生淮南为橘，生淮北为枳，戴尔的模式并不能轻易被别人复制。可以佐证的是，惠普及被并购前的ibm pc业务都曾试图采用直销模式，但都因各种各样问题的出现而表现的那么笨拙。虽然争相学习戴尔的结果是，一些企业走了不少弯路，但戴尔模式在供
14、应链管理和客户关系管理等方面的成功做法，确实对it市场中薄利的低端产品市场具有示范效应。杨元庆表示：“我们要能够建立起一个非常强有力的、非常有竞争力的业务模式，就必须实现从前端到后端的整合，并且整合以后的全价值链都要有竞争力。”当然，联想不会为了直销而直销，直销的精髓是不断优化供应链，降低成本，这才是联想最需要的。为了这种需要，或许联想会借助阿梅里奥经验，将直销理念浸透到联想现有模式中；或许联想会做出局部的调整；也或许联想什么也不会做。但有一点是肯定的，联想如果真的有意引进戴尔模式，实行直销，那么，要给联想加入多少“剂量”的直销，决定了联想是否能够“建起一个强有力的、非常有竞争力的业务模式”。
15、在联想更换ceo后，一位在联想工作了六年的员工这样对记者说：“以我的经验，联想每次在一个事件后，总会有一个让人意想不到的大动作。”不知道联想这次换帅之后的大动作，是否会引来联想业务模式的变革。 记者手记市场并非军事上的战场，首先，对手是打不死的，对手的死亡是自身造成的；其次，打垮对手不一定对企业有利。例如，可口可乐与百事可乐100多年的饮料战从来不想打死对手。越打越升级，但两家都得到了发展。这就是商业战场上的共存共荣原理。同行之间的对标，不是找对手的缺点打败对手，而是向对方的优点学习，走上合作多赢之路。尼葛洛庞帝在数字化生存一书中说得好：“数字化生存的和谐效应已经变得很明显了。过去泾渭分明的学科和你争我斗的企业都开始以合作取代竞争。
