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1、联合利华：瘦身之术 整合之道联合利华：瘦身之术 整合之道提及“联合利华”，大部分消费者便想记起“有家,就有联合利华”,旗下为消费者所熟悉的知名日用消费品品牌有力士、夏士莲、凡士林、中华、奥妙、和路雪、洁诺、旁氏、老蔡、力顿、阳光、家乐、四季宝、好乐门、CK香水等，从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，雇员约4000多名中国员工，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。目前，联合利华在华的业务主要分为三块： 家庭及个人护理用品；联合利华股份有限公司，联合利华拥有股权77%，上海轻工控股（集团）公司控股23%。生产个人护理产品
2、，品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光。冰淇淋；和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，本部在北京，并在北京、广州和江苏太仓设有工厂，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。食品；联合利华百仕福（中国）食品有限公司，联合利华独资企业，本部在上海，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。2000年，联合利华全球成功购并了美国著名的国际食品集团公司百仕福，“家乐”、“好乐门”、“四季宝”等著名品牌也加入到了联合利华中国食品的大
3、家庭中。经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。2004年5月至7月，“力士，华人巨星打造计划”正式启动，力士产品全新上市，联合利华又一次加强及巩固了旗下“力士”系列产品明星气质诉求，并将产品结构调整为香皂、沐浴露等洗浴类产品，与夏士莲形成品类上的差异化，这是联合利华在品牌管理方面迈出的重要一步，很好的梳理了品牌交叉带来的品牌秩序不畅，在管理夏士莲与力士品牌乃至多品牌的管理方面，一直被认为是联合利华弱于宝洁之处，但笔者认为，抛开战略谈战术是不适合的，皮之不存，毛将焉附？联合利华没有像宝洁一样，采取以功能为消费驱动力的多品牌模式，而是
4、采取了以情感利益为消费驱动力的产品品牌策略，其背后的指导与支撑的是从99年开始的一系列品牌整合瘦身战略。从1999年开始，联合利华在全球实施整体瘦身行动，几乎囊括了各个战略层面，具体表现在四个方面：一是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个；二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列；三是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；四是总成本领先，从2002年开始，联合利华一边在合肥兴建联合利华合肥工业园，一边将上海的生产基地
5、逐渐关闭，逐步移至合肥，目前联合利华工厂用于生产的奥妙洗衣粉二期工程正在如火如荼地进行，到今年年底，联合利华所有的日化用品的生产都将在合肥工业园实现，形成了统一的生产基地，联合利华的综合效益也因此提高了30%。实施全球瘦身战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜的的增长，2003年度其净利润比2002年度的21亿美元飙升了38达68亿美元之多，全球拥有员工近29万人，在90个国家拥有生产基地，全球拥有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。下面我们一起来分享联合利华的瘦身精髓！品牌集中舍得之道品牌集中为哪般？9
6、0年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中存在的问题，成为联合利华当务之急。基于此，1999年联合利华提出了全球瘦身战略，主要包括：集中优势品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，希望用5年的时间完成瘦身，到2004年公司的年销售额增长率达到6，利润率达到16。品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一，伊利莎白?雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场，在最近的5年中，雅顿虽然有6的业务增长，但是雅顿继续发展已有一些困难
7、，所以出路只有：重组或是卖掉。联合利华的品牌重组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽显跨国企业的风范，以至重“中华”轻“洁诺”的结果让人惊讶不已。联合利华全球投资关系部官员阿?卡克思解释道：“虽然我们对一些著名的品牌有感情，但我们并不以这方面考察，如中国的中华牙膏，这是一个为中国消费者建立、对中国消费者有吸引力的有规模的建立在对消费者良好的理解基础上的品牌，所以，中华牙膏是联合利华从全球市场都应重点发展的品牌”。在过去的二十年中，联合利华将重点放在成长其家庭及个人护理用品，食品和冰淇淋的业务上，它退出了一些非主营的业务领域，联合利华全球投资关系部官员阿?卡克思说：“目前
8、集中发展的四个行业有十三个类别，而十三个类别下有近2000个品牌，但是联合利华公司的75的销售来自2000个品牌中的400个，这400个品牌的年增长率约为46，有很高的利润，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处”同时还指出：“从发展优势类别发展到优势品牌，这个过程我们会合并销售队伍、整合现有的品牌结构或者卖掉品牌”，显然，联合利华为了让这主要的400个品牌发展要做许多工作。那么如何选择这400个品牌？联合利华全球投资关系部官员阿?卡克思对于选择的标准解释非常的简单：“有吸引力，有规模，是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者
9、的理解上”，但是实际上，联合利华却为选择这400个品牌而花了很长的时间，请看一些经过：1998年，他以80亿美元的价格出售了旗下的特殊化学业务部门；2000年，联合利华公司宣布与FFI香水公司签订协议，将该公司旗下的香水品牌“伊丽莎白?雅顿”所属的业务、资产以将近225亿美元的价格卖给总部设在美国佛罗里达的FFI香水公司。2003年，联合利华公司将把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。出售的品牌包括：全球范围内的Rit品牌；美国、加拿大和波多黎各的FinalTouch品牌；Sunlight品牌在美国、加拿大和波多黎各3国的独家许可权；美国、加拿大、波多黎各以及其他几个地
10、区的Niagara品牌以及Niagara品牌在几个中美洲国家和墨西哥的独家许可权。香水名牌“伊丽莎白?雅顿”易主只是联合利华公司自今年2月以来逐步展开全球业务重组的一部分，未来的四年中该公司将把旗下的1600多个品牌合理整合调掉，并剥离一些不符合其总体发展战略要求的业务，以帮助企业尽快走向“增长之路”。伊丽莎白?雅顿易主后，旗下的Cerruti、Lagerfeld、Chloe、Nautica和瓦伦蒂诺（Valentino）等品牌的香水还将保留在联合利华，并归“联合利华化妆品国际公司（UCI）”所有。世界著名的香水品牌卡尔文?克莱恩（CalvinKlein）是“联合利华化妆品国际公司”的主要产品
11、。任何事物的发展在战略层面，总是以原点为终点，佛学中的轮回是有道理的，实现最高境界的大彻大悟与四大皆空最好的方法是什么都有或一无所有。很多企业对品牌及多元化的需求上目标是好的，但方法上却是极端的，联合利华以及众多跨国企业进行品牌战略收缩的背后，一样是战略层面的原点回归，实现的方法便是有舍有取，舍弃与冷冻1600个品牌需要的不仅仅是勇气，更多的是舍得之间的正确战略认识，目前这400个品牌的增长率为38，而以往的增长率为35，虽然只是小小的进步，但是这足以让联合利华公司看到增长之路的未来。本土品牌涅磐之道最新消息，联合利华与涪陵榨菜的合作计划有望于近期发生突破性进展。早在2002年底，联合利华就与
12、涪陵榨菜展开接触，但一直没有结果。如果合作成功，那么联合利华旗下老蔡酱油、家乐鸡粉大众食品可以分享涪陵榨菜的销售渠道。目前联合利华旗下众多的知名品牌中，大多数是收购而来。在联合利华在品牌调整战略中，并不是一味的瘦身，而是纳新吐故，张驰有度。综合而全面的考虑品牌的选择，正如联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文所说，“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。”联合利华在全球主推的400多个品牌，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国，而将中国牙
13、膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延续。联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文指出“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌”。始终如一的奉行“国际品牌与民族品牌携手共进，最大化国际品牌策略和民族品牌策略的合力效应。国际品牌策略就是在不同国家和地区运用同一品牌，不仅可以提高效率、节约成本，而且能在全球拥有统一形象，有利于提升产品的品牌价值；民族品牌策略的好处在于能够因地制宜，与当地的文化和价值观完美融合，与当地消费心理形成紧密的联结，消除人们对
14、外资产品的排斥态度，全面占领当地市场。”不但如此，联合利华更深一步提出了“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念，思考全球化就是要从全世界角度出发，寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠；行动本土化就是要尊重与适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”，1999年收购北京食品名牌“京华茶叶”，同年利用旗下占
15、有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。中华牙膏凤凰再生 联合利华以1800万美元现金入股，投入品牌是“洁诺”和“皓清”，取得控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，投入的品牌是中华和美加净，占40%的股份。中华和美加净的品牌采用的是联合利华租赁使用的方式，租赁费为其年销售额的1.8%。合同规定，双方到2000年要对品牌做一个回顾，如果期末销量低于期初销量，那么上海牙膏厂有权将品牌收回。美加净合资后的前3年，联合利华的自有品牌洁诺让路，把美加净的价格从45元压到了3元一支，得原来处于中高档的美加净品牌下跌，最终美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈
16、下，1994年美加净年销量6000万支，但在2000时，年销量却只有2000万支。结果，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，收回了美加净牙膏的商标使用权。合资之初联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4：6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。出乎他们所料的是，最终的市场结果显示洁诺的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下不断下滑，而中华牙膏虽然没什么投入，但在销售额上甚至超过了洁诺，2001年5月，联合利华开始全力推广中华牙膏。联合利华与中国本土品牌之间的恩怨情仇一直是业界最为关注的话题之一。至目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到六个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。而联合利华并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度
