《《精编》策略形成》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》策略形成（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、策略形成 Strategyformulation策略規劃長期規劃是分析導向 非行動導向包括公司使命 目標 策略與政策的擬定 評估公司現行績效評估公司策略管理者偵查外部環境 發掘機會與威脅 偵查內部環境 發掘優勢與劣勢 分析策略因素以確認1與2的問題 並修訂使命與目標發展與評選最佳可行策略 策略形成架構 階段一 現有績效 目標與策略等評估階段二 投入階段策略性企圖與宗旨 使命 外部因素評估矩陣 EFE 內部因素評估矩陣 IFE 競爭態勢矩陣 CPM 階段三 配對階段SWOT矩陣BCG矩陣內外部矩陣GE矩陣總體策略矩陣 階段一 現有績效 目標與策略等評估 現有企業績效評估 公司整體 事業單位或事業
2、部 功能部門投資報酬率稅後淨利每股盈餘淨銷售額市場佔有率設備利用率新專利數目其他 與預期目標比較 以確定績效缺口確認績效差距形成原因 現有策略與政策的評估 策略是否能以文字清晰的表達與辨識 策略是否充分掌握內與國際環境的機會 策略是否充分運用企業的專長與資源 策略主要內容與工作計畫是否具有內部一致性 經濟觀點下 策略風險水準是否可以接受 策略是否符合高階管理者的期望與價值觀 對社會的貢獻水準 策略是否具有激勵組織成員承諾的作用 策略是否達成預期績效水準 階段二 投入階段策略性企圖與宗旨 使命 外部因素評估矩陣 EFE 內部因素評估矩陣 IFE 競爭態勢矩陣 CPM 企業宗旨 Mission或稱
3、使命定義事業範圍的說明書 要滿足誰 目標顧客 要滿足什麼 顧客的需要 如何滿足顧客需要 獨特能力 事業定義 我們從事什麼行業 我們行業的範圍 產業疆界 我們行業的本質為何 我們如何進行改變 我們所追尋的成長方向為行 使命書的性質 使公司顧客 成員 股東了解公司的本質與成長方向以使命書作為策略制定的基礎使命書包括層面要廣 不要太瑣碎 要有動態觀念定義組織的經營範疇與說明未來的願景與其他企業做出區分提供評估目前與未來績效的架構態度聲明 對利益關係人分歧觀點的解決顧客導向社會政策宣告 使命書內容與評估矩陣 顧客需要與偏好 誰是公司的顧客 產品或服務定位 公司主要的產品或服務為何 市場界定 公司的競爭
4、活動於何處進行 科技 公司的科技水準對生存成長與獲利的關心經營哲學自我概念 獨特優勢或主要競爭優勢為何 對公共形象的關心 公司是否對社會環境等負責 對員工的關心 員工是否為公司有價值的資源 產品的界定 產品範圍產品線廣度與深度產品定位以產品屬性 價格 品質 類別定位建立公司與產品間的關聯性 顧客的基本需要 Levitt 1960在MarketingMyopia中提到 短視的企業以產品去定義企業 會使之停滯不前企業應以滿足顧客的基本需要最為企業使命的核心 範例 市場定位 市場範圍以購買者所追求的利益與價值 產品屬性 來定義市場例如 哪些是追求多樣化高品質產品的顧客 哪些是追求低價位與便利性的顧客
5、 企業的資源有限 應慎選市場範圍大小市場區隔企業以市場區隔的需求作為定為基礎 更能對購買者的需求做出彈性的回應 成長方向 以此強調使命的動態性Ansoff 1965 提出成長向量 growthvector 階段三 配對階段SWOT矩陣BCG矩陣內外部矩陣GE矩陣總體策略矩陣 優勢 劣勢 機會 威脅矩陣 SWOT 優勢 劣勢 機會 威脅矩陣 SWOT 優勢 優勢 S劣勢 W列出優勢列出劣勢 機會 O列出機會威脅 T列出威脅 SO策略WO策略利用優勢改善劣勢擷取機會擷取機會ST策略WT策略利用優勢降低劣勢規避威脅規避威脅 逐項列出優勢 劣勢 機會與威脅 逐項列出策略 SWOT矩陣 SWOT矩陣的相
6、關問題 這樣的配對合乎邏輯嗎 如果沒有採取行動 這些配對的結果會如何 有些配對在沒有行動之下將不會出現 有哪些備選的行動方案 備選行動方案可能形成的結果是什麼 各項備選行動方案的成本 效益如何 備選行動方案 結果可以實現目標與策略 這樣的配對可以建立長期競爭優勢嗎 BCG矩陣分析 由波士頓顧問集團提出以總體策略資源分配理論總公司應為如何最有效的將資源分配給所屬事業單位市場潛力以成長率表示事業單位或一個產品的競爭力以市場佔有率表示金牛 明星 狗 問號 圓面積代表各事業單位對總公司的相對貢獻 一般常採資產或銷售為基礎 BCG矩陣的製作步驟 將公司的產品加以分類 並取得市場規模資料 如果是金額的資料
7、需要以物價指數換算為實質金額 預估市場成長率 如以過去資料估計未來成長率 針對個產品群調查最大競爭者的市場佔有率求出相對市場佔有率計算出本身在各產品群的銷售額 取銷售額的平方根求出圓面積的半徑 描點劃圓 BCG矩陣的資源分配與投資策略 金牛生產出來的資金提供優先順序為明星 問題兒童明星事業的市場佔有率是資源利用的重點 不要太注重短期的利潤不再資助潛力不足的問題兒童事業 或放棄狗事業的處理方式 立即放棄 盡量收穫 重新定義市場區隔設法重生 內外部矩陣 IE 將公司所有事業一一安置於九格矩陣中圖中圓圈大小代表各事業對公司整體銷售額的貢獻多寡扇形部份代表各事業對公司整體盈餘的貢獻IE矩陣與BCG矩陣
8、不同處橫軸與縱軸代表意義不同IE矩陣需要更多事業部門資訊 將IFE總加權分數作為橫軸劣勢1 00 1 99平均2 00 2 99優勢3 00 4 00將EFE總加權分數作為縱軸威脅1 00 1 99中等2 00 2 99機會3 00 4 00IE矩陣分為三個區域 分別導出不同策略 內外部矩陣 IE 內部因素評估總加權分數 優勢 平均 劣勢 外部因素評估總加權分數 機會 中等 威脅 成長與建立策略 穩定與維持策略 收獲與撤資策略 奇異企業矩陣 GE sbusinessscreen 競爭地位 企業優勢 優勢 平均 劣勢 產業吸引力 高 中 低 成長與建立策略 穩定與維持策略 收獲與測資策略 圓面積
9、代表產業規模 扇型部份代表該事業的市場佔有率圓心代表事業部在兩個向度的評估 競爭地位 企業優勢相對市場佔有率SBU成長率價格競爭力產品線廣度與深度產品品質顧客 市場知識配銷效能地理位置廣告與促銷效能產能與生產力研發優勢 產業吸引力產業 市場規模大小產業 市場成長率產業邊際利潤水準競爭結構與強度景氣循環技術與規模經濟能源總體環境因素 法律 人力 奇異企業矩陣 總體策略矩陣 劣勢競爭地位 優勢競爭地位 高市場成長 低市場成長 第一象限 保持在產業地位的策略 市場開發 市場滲透 產品開發 向前整合 向後整合 水平整合 集中多角化 第二象限 改變現狀或增進優勢的策略 市場開發 市場滲透 產品開發 水平整合 撤資 清算 第三象限 淡出產業的策略 緊縮 集中多角化 水平整合 複合多角化 撤資 清算 第四象限 朝其他產業發的策略 集中多角化 水平整展合 複合多角化 合資事業
