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1、松下电器的 革新与中国战略 年 月 日松下电器 中国 有限公司 目录 5 松下电器公司概要 本公司总部所在地大阪府门真市创立时间昭和10年12月 创立时间大正7年3月 董事长中村邦夫资本金 亿 万日元总销售额 亿日元 海外53 国内47 职工人数 人数据来源于2004年3月31日至今我社WebIR信息 民用44 工业35 零部件21 影视 音響设备28 家庭电器化 住宅设备16 信息 通信设备31 產業设备4 零部件21 业务构成 税前利润 亿日元 松下集团各个地区的销售状况 国内3兆4538亿日元 海外3兆9478亿日元 美洲 1兆4208亿日元 欧洲 9996亿日元 亚洲 中国等 1兆52
2、74亿日元 2003年度各个地区的销售额 过去5年各个地区的销售额 单位 兆日元 今后应扩大海外的比率 扩大在中国的生产和销售 以 开创 世纪 为发展目标 破坏创造 世纪的成长模式 世纪的成长模式 销售额 结构改革 成长战略 通过向超制造业的自我革新造就出能为 世纪社会做贡献的新松下集团 收益性 总营业利润率 资本收益性 CCM 2003年度目标值 应遵守的只有经营理念 开创 世纪 的重点对策 特别LP支持制度其它 推进 战略商品集约特别委员会 大幅降低成本 加速基地的整合与废除 依靠 进行经营革新 从SCM等IT革新项目着手 向Flat Web型组织发展 通过业务重组加速领地战略 家公司 的
3、子公司化重组为新领域的公司 经营品质革新机制 构筑直接与用户的联系的经营平台依靠 等 部分推进 创造 商品 推进夺取全球占有率的战略 年度 年度 年度 5 目录 2000年度 2001年度 2003年度 2004年度 2002年度 先行模式 在全公司开展 飞跃 跳跃 创造业务 革新本地化策略 步骤 业务流程的革新和 应用 同时推进 应用 业务流程革新 提高意识 构筑推进体制 制作推进计划 统一价值观 制作评价指标 实现部分成果 扩大 集中成果 进一步推进革新 确定新的企划 根据新的企划创造出新的业务 IT革新的出发点 改善 沉重 迟缓 的流程 结合业务发展战略 飞速发展 革新实施步骤 在整个集
4、团的实施范围内开展 革新项目 进货地 客户 宣传 市场 CRM核心 供应 生产 物流 SCM核心 商品规划 开发 设计 批量试产 商品化核心 销售服务 间接业务 人事 经理 总务等 力求众所周知 全员经营 环境管理革新 环境管理革新 从 个集团公司 开始 与各分公司 关联公司 合作开展活动 应用 构筑与用户直接互动的商务程序 广告 用户互动 实行制造销售商务程序的周制化 民用 设备制造销售 间接业务管理体制的改革 EPOCH 知识管理 通过供应一元化强化购买力 供应方式的革新 构筑市场同步型开发 生产体制 开发流程革新 加速各种IT革新政策的横向开展 使经营成果最大化 明确评价指标 与经营成果
5、之间的关系 在全公司内推广应用快速出成果的 革新评价方法 IT革新评价方法的积极应用 周制效率化交付周期交货期守时率SCM成本 联合桥接式促销适用数批量联网销售应用率 管理 更 进一步开展 强化周制化管理 削减总体库存量 核心 事例 横开展 全公司 成果 横向开展数字化的成果事例的推广工作 使其转化为全集团的实际成果 编制开发管理革新 DPIM 的成功事例 部门 更 定着化 联合桥接式促销 批量联网销售 市场部门进一步专业化 力图扩大成果 减少库存削减成本 増大销售量 増大销售量 提高 现金流量 重点对策 经营成果 KPI 商品化 核心 核心 顾问程序应用率TTM市场品质 目标形态 开展中国财
6、务 生产管理标准程序 强化PMO 全球 区域性 全球联合 引进 高速化 低价格化 提高完成度 重点运行机制 5 目录 业务重组改革 管理革新 满足用户 市场的要求 以来自美国实力销售店的交易条件为目标 进行程序革新 完成 生产 供应 接受订货 8周L T模式 4周生产 4周交货 实质性地缩短交付周期 入库 到店 装货 运输 计划 各程序的短周期化 可视化 同步化 在周制计划程序的48小时内答复交货期 业务场所 海外销售公司 制造销售与伙伴协商 交流信息 控制物流成本 在对象范围内验证联合总体库存的削减效果 缩短周制生产的交替时间进行工厂改革 周制化的供应选择供货商推进供应EDI VMI 推进民
7、生 的程序革新要点 制造销售周期的周制化 生产 月销售预测 销售公司PSI 制造方PSI计划 交货 零部件供应 海上输送 月 月 销售 海外 销售公司 业务部 工厂 原来 根据3个月的销售预测进行生产 与市场変化之间的乖离 月 月 月 月 月 月 民生 化的开发 引进与开展方针 推进周制化标准流程改革 迅速构筑先进IT 迅速扩大推广根据先行经营场验证过的周制化流程 尽早提高经营成果 推行标准流程 IT的一体化 确定信息系统应用体系和解决方案制定适用于国内外业务部 制造公司 销售公司共同的框架和具体的工具 解决方案 积累适用的诀窍 追求成本优势 另外 寻求全球性系统运用方面的集中和高效性 实现有
8、效的IT投资以以上所述为前提 从整体最适当的观点出发 实施战略性有效的IT投资 制造销售规则和 的整体形态 流通部门 销售公司 制造业务部 以前的PSI计划以周为单位 毎周更新 共享 进货地 销售店 管理周制化 用户价值与现金流量的最大化 整个供给链必须在必要的时间里提供客户必要的货物 根据制造销售的运用规则 确定毎周的订货期 交货期 需求预测 需求管理周制化分配计划 制造销售信息共享 协作 销售公司方供求计划 制造厂商方供求计划 全球供求计划每周生产计划工厂生产日程计划 周制化PSI 伙伴店批发 进货地 EDI EDI供应EC 计划系 的基本构成 北美 欧洲 国内 亚洲 中国 音频 视频 电
9、视 电话 传真 数字摄像机 空调 电器化住宅设备 资材 原料厂家 成品装配 物流 总部 销售店 客户 零部件制造 进货 生产 用户 销售 制造销售程序周制化 引进单元生产 供应革新 生产革新 制造销售联合 引进供应EC 同制造销售伙伴共同预测 并制定不同商品的销售计划 26周预测实际需求预测 周制化PSI共享 通过单元生产提高适应能力缩短生产交付周期 利用供应EC实现商与供货信息共享半导体的战略供应VMI 共用仓库 以前的民用 机制的内容 从2000年9月开始在全公司开展SCM 从2001年6月开始 通过引入单元生产进行生产革新 2002年4月经营品质革新总部SCM部分开始执行 从98年12月
10、开始 通过供应EC开展一系列EDI 2000年7月开始 革新项目 资材 原料厂家 完成品装配 物流 总部 销售店 客户 零部件制造 进货 生产 顾客 销售 制造销售流程周制化 引进单元生产 从2001年6月开始通过引进单元生产进行生产革新 供应革新 2002年4月经营品质革新总部SCM部分开始执行 生产革新 制造销售联合 引进供应 从98年12月开始通过供应EC开展一贯EDI 2004年3月周制化率超过50 装配工厂几乎100 引进 日本 2004年3月连接数日本2472海外802 供应链上的瓶颈 从市场关系向制造销售关系 工厂的生产体制 造物 供应企划推移 瓶颈 瓶颈推移 从2000年9月开
11、始在全公司开展SCM 2000年7月开始 革新项目 经营方针 经营指标 IT革新方案探讨流程图 SCM构筑例 革新要点 业务政策 IT政策 投资金额 全球周制制造销售 生产 筹置 由ISP中心集中全球制造销售信息 由全球SCP FP制定计划 240 百万日元 目的 目标 具体政策 经营成果 订单充足交付周期 8W 4W S ROA 5 10 交货期回答率 83 100 生产交付周期 5W 3W 输送交付周期 3W 1W 库存日数减半 衰退 价值判断 订单充足缩短交付周期 SCM构筑 政策 题目 目标 中间效果 评价指标 经营指标 革新要点 目的 为IT革新投资提供标准 准则 包括顶级经营在内的
12、共识 提供以应采取何种机制的心得为重点的革新要点汇集 最佳实践 目标与政策之间的关系 业务政策与 政策的一体化 多种政策之间的关系 政策与评价指标的关系 以 模式为基础的评价指标 革新要点集 事例知识集 的积累 标杆管理 指标 最佳应用 评价 革新投资评价方法的应用 1 供求计划 周制计划 ATP策定系统 销售公司ASP 制造ASP 销售公司需要管理制定制造管理员计划 2 制造销售信息共享 协作管理员周制化PSI共享周制化协作 PO发行SCM数据库 3 ERP模板制造周制化程序模板财务标准系统 解决方案概要 4 电子基础设施中心服务器主机 5 引进支持咨询 IT投资评价诊断检查有关SCOR标杆
13、管理 周制化的知识管理 作为使IT化开展方针的具体化的共同利用集中型服务 ASP 构筑具有以下功能的解决方案 并向各公司推广 5 5 目录 全球开展的主题与对策 推进 引入 特征介绍 的设置 模板 方法 推进与现场一体化的企划 设立 的概念 规划管理办公室 PMO 是什么 以包含多个 在内的全部 规划 成功为目标的支持办公室 规划管理办公室 支持同时并行的多个项目 资源的集中管理及合理分配到多个项目 资源项目间调整 对应多个项目共有的问题 课题 项目经理 以担当项目的成功为目标 项目资源的有效应用 项目的交货期 品质的管理 对应项目的问题 课题 为了大力推进个别项目 确立适当的引进程序 制定能
14、积累适当的项目管理经验诀窍 及能应用到后续项目等的体制 企划 模板方法的优点 提高品质 已经有引进成绩的零部件群引进程序的标准化 缩短交货期 缩短CRP期间缩短Add On开发期间 削减成本 提高质量缩短交货期削减引进顾问 按照通常的方法引进的场合 PJT开始 项目的准备 工数 名 共 个月 名 体制 业务探讨 销售 业务探讨 财务 PJT正式启动 开发 开发 试行 开始销售 试行 业务探讨 生产 开发 试行 财务试运行 正式生产和运行财务体制 销售顾问 财务顾问 生产顾问 管理 基础设施 对象范围 名 名 名 共 个月 生产计划 MRP 工序管理 库存管理 零部件表 成本管理 债权债务管理
15、总帐固定资产管理 试行 业务探讨 开发 原来的方法 使用模板的引进方式 2002 2003 项目准备 工数 名 体制 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 销售 财务 UAT 要件定义 生产 推移 正式 销售顾问 财务顾问 生产顾问 基础设施 对象范围 工程管理 库存管理 零部件表 成本管理 债权债务管理 一般会计固定资产管理 共 个月 名 共 个月 PJT开始 9 10 11 12 2001 生产计划 MRP 模板方法事例 5 目录 在中国经营的课题 世界上最大的生产 消费 输出国 市场竞争激烈的新战区 赢得中国就是赢得世界 作为构筑全球性 主要生产基地的
16、作用 强化经营管理机制 依靠共同业务的集约化削减成本 确立业务流程标准和信息基础 构筑牢固的经营基础 信息系统化的方向性 较少的 要员 名以下有 家公司 较高的离职率 日本的支持不充分 系统开发力度不足 各公司的系统不同 系统化水平有差距 确立共同的信息基础困难 各公司的 投资不一 确立包含中国地域战略 业务范畴战略和调整性的 行政 服务体制 提高以适合各个方面为目的信息系统水平 不同业务领域的信息系统集中化 构筑信息系统基地 设立 推进的考虑方法 确立业务流程标准 促进 建设 实现低成本 高速度的经营 高效率化 高速度 协作化 简单化 统一外观 本地化 在本区域完成 原业务场所 日本 日本 公司 公司 公司 中国 合作 支持 提高管理效率 使会计业务标准化 缩短结算日数 统一必要的会计制度票据 促进业务的本地化 强化统辖功能 对应联合高度化的需要 有效应用管理资源 信息 会计职能 通过信息系统的标准化和集中降低成本 保证运用水平 通过与信息 会计支持中心协作 发挥集团的凝聚力和综合实力 实现向将来的生产标准系统迈进的步骤 以构筑域内联合经营的平台和实现管理的自下而上方式为目标 引进到
