课件四人力资源招聘与录用剖析

《课件四人力资源招聘与录用剖析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《课件四人力资源招聘与录用剖析（46页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源招聘与录用管理 案例分析 课本58 59 第一节招聘概述 一 招聘的含义 指组织通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动 它是组织根据自身发展的需要 依照市场规则和本组织人力资源规划的要求 通过各种可行的手段及媒介 向目标公众发布招聘信息 并按照一定的标准来招募 聘用组织所需人力资源的全过程 二 招聘的意义1 确保组织发展所必需的高质量人力资源而进行的一项重要工作 2 为组织输入新生力量 弥补组织内人力资源供给不足 3 对高层管理者和技术人员的招聘 可以为组织注入新的管理思想 可能给组织带来技术上的重大革新 为组织增添新的活力 4 成功的员工招聘 可以使组织更多地了解员工到本组织工作的动

2、机与目标 三 员工招聘的内容员工招聘的内容主要由招募 选拔 录用 评估等一系列活动构成 招募 组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动 主要包括招聘计划的制订与审批 招聘信息的发布 应聘者申请等 选拔 是组织从 人 事 两个方面出发 挑选出最合适的人来担当某一职位 包括资格审查 初选 面试 考试 体检 人员甄选等环节 录用 主要涉及员工的初始安置 试用 正式录用 评估 对招聘活动的效益与录用人员质量的评估 6 四 招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的 一是企业的人力资源规划 二是岗位分析 人力资源规划 是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程 岗位分析 主

3、要分析企业中该岗位的责任是什么 以及什么样特点的人才能胜任这一岗位 人力资源规划的结果能够确定企业 究竟缺哪些岗位 而岗位分析的结果 能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺 五 员工招聘的程序 企业完整的招聘过程涉及两个主体 分为六个步骤 招聘主体 一是招聘者 一是应聘者 六个步骤是 制定招聘计划确定招聘策略建立招聘水池对应聘者进行筛选决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估 组织的人力资源供给 招聘工作程序 10 六 招聘的理念 招聘理念 是指导整个招聘过程和活动的思想 智慧 是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则 11 招聘是否成功 取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合

4、招聘开始 招聘者 岗位特点企业特点外部因素 应聘者个人特点外部市场的选择可能 招聘者 应聘者互动 应聘者对招聘者的影响 招聘者对应聘者的影响 招聘结果 吻合 提供岗位不吻合 不提供岗位 吻合 接受岗位不吻合 不接受岗位 七 招聘中出现的新趋势 在当今的人力资源管理实践中 招聘已发生了一些新的变化 具体表现在 1 在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下 招聘工作也向战略化方向发展 2 计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用 3 招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段 因为招聘的人如何 将直接决定培训和开发工作的状况 也直接影响工作绩效和劳动关系等 4 招聘工作越来

5、越下放到企业各个职能和专业部门 5 人力资源部门经理的职责 已经一改过去提供从头到尾的服务 转变为向各个部门提供支持 使他们合理 有效地实施相应的招聘计划 招聘计划阶段招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标 并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作 即 一方面要研究招聘人数 另一方面要确定招聘类型 1 确定招聘的投入 产出率2 确定招聘类型招聘计划在企业的不同管理层次上 需要完成的任务是不同的 第二节制订招聘计划 确定招聘的投入 产出率这是将招聘看成是一个投入 产出的过程 投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量 而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数 估算投入 产出率比较有

6、效的一个工具是招聘产出金字塔 招聘产出金字塔 对企业的高级管理层 招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析 制定招聘的总体政策 确定招聘雇佣的标准 设立雇员的起始薪资水平 对企业的部门经理层 主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息 部门经理还需要参加对白领人员的面谈 筛选工作 人力资源管理部门 在招聘计划中是核心单位 由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行 招聘策略阶段招聘策略是招聘计划的具体体现 是为实现招聘计划而采取的具体策略 招聘策略 包括招聘地点的选择 招聘渠道或者方法的选择 招聘时间的确定 招聘宣传战略 招聘推销战略 招聘的评价和招聘

7、的扫尾工作安排等等 建立招聘蓄水池的阶段是吸引和寻找候选人的过程 这个阶段包括两个方面的内容 开发候选人资源 建立招聘蓄水池 候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的 在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作 这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础 及时建立起招聘蓄水池 随时吸引到足够的申请者或者个人简历 这才能做到招聘的及时性和有效性 资源利用招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作 而不是在企业出现岗位空缺时才开始 这样才能保证招聘资源能够被随时利用 招聘计划的编写步骤1 获取人员需求信息2 选择招聘信息的发布时间和发布渠道3 初步确定招聘小组4 初步确

8、定考核方案5 明确招聘预算6 编写招聘工作时间表7 草拟招聘广告样稿 第三节简历筛选 一 应聘申请表的设计1 按照本企业的招聘职位的需求进行设计2 个人基本信息姓名 性别 出生年月 籍贯 民族 政治面貌 学历 毕业院校及专业 联系方式及电子邮箱 应聘的岗位 期望的薪酬 档案存放地 户口所在地 职称3 家庭成员情况4 受教育背景5 工作经历6 获奖情况7 技能及兴趣 二 招聘渠道 1 内部来源和渠道 内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源 如在美国 有90 的管理岗位是由内部招聘来填补的 内部招聘有几个重要的渠道 包括岗位公告 岗位投标 技能清单法 岗位轮换和雇员引荐等等 2 外部来源和渠道

9、外部招聘是一种交流形式 借此企业可以在潜在的雇员 客户和其他外界人士中树立形象 外部招聘的主要渠道有 走进来 广告 就业机构和校园招聘 招聘过程中应聘者的主要来源 三 简历筛选 一 结合招聘职位查看客观内容1 个人基本信息2 求职者的教育背景3 求职者的工作经历工作时间 工作职位 工作内容 个人成绩 三 简历筛选 二 查看主观内容 包括求职者对自己的评价性与描述性内容 如自我评价 个人描述等 三 初步判断简历是否符合职位要求1 专业资格和工作经历是否符合职位要求2 分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致 作为参考 3 初步判断求职者与应聘职位的适合度 四 全面审查简历中的逻辑性 三 简历筛

10、选 五 简历的整体印象 六 查看求职者薪资期望值 七 综合判定简历 26 一 招聘面谈 面谈 是一种在特定的场景下 经过精心设计 通过主考官与应试者双方面对面 当然现在出现了计算机和网络的 面谈 方式 地观察 交谈等双向沟通方式 了解应聘者素质 特征 能力状况及求职动机等的人员甄选方法 第四节人员测评与选拔 27 一 面谈的种类 根据面谈的结构 结构性面谈和非结构性面谈 根据面谈的内容 压力式面谈根据面谈的目的 情景化面谈 岗位追溯面谈 行为式面谈和心理面谈根据面谈进行的方式 一对一面谈 小组面谈 顺序面谈 全体一次面谈 计算机化的以及个人化的面谈 28 二 面谈的设计 面谈方案的设计 面谈者

11、应该根据申请表上的内在次序 设计面谈的过程 提纲和问题 面谈问题的设计 要有利于缓和气氛 调动情绪 使被面谈者尽可能地充分表现自己 在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释 面谈环境的设计 面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂 在安排座位时 应该淡化双方的地位差异 29 以结构式面谈的设计为例 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈 其具体的设计和进行步骤是 第一步 岗位分析 以列举岗位责任 所需知识 技能 能力和其他资格的形式写作岗位分析 第二步 评价岗位责任信息 根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队 并对完成每一个责任所需要的时间进行排队 通过这

12、样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任 第三步 设计面谈问题 面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出 而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题 第四步 开发标杆 Benchmarking 答案 第五步 指定面谈小组 30 在面谈中可能问到的问题 工作经历方面问题请描述一下您现在从事的工作 您是怎样度过一天平凡的工作的 讲一下您在工作中遇到的问题 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么 与工作经历无关的问题您是怎样看待所申请的这份工作的 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作 如果您被雇佣 在哪些方面能立即发挥作用 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助 弱点您目前的工作哪些方面做得最

13、好 您在哪些方面需要上司的帮助和指导 您的主管领导在哪些方面称赞过您 31 动力您为什么选择这一份工作 您的长期职业生涯目标是什么 您想怎样实现这一目标 对您以前做过的工作 您最喜欢什么 最不喜欢什么 从现在起五年内 您希望自己干到哪一岗位 稳定性您离开目前工作岗位的原因是什么 为什么现在要找工作 您最初的职业生涯目标是什么 灵活性请讲述一下在工作中遇到的棘手问题 您当时是怎样解决这些问题的 当你一个人解决不了问题时 您去找谁商量 到目前为止 您一生中的最大失望是什么 与他人一起工作您在哪些部门工作过 您在部门中的作用是什么 等 三 面谈过程中的注意事项 在制定面谈计划之前 应该研究应聘者申请

14、表和他们的简历 将不清楚的地方 和申请者的优点和缺点标出来 设计比较规范的面谈表 这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息 注意在做是否雇佣的决策时 不要太过被应聘者的第一印象所影响 不要优待那些与您相似的人 不要受 光环效应 的影响 在结束面谈之前 一定要留一些时间给应聘者 对所有的面谈 在结束时都应该尽量用一种积极的语气 注意及时检查面谈记录和相关材料 33 面谈总结表应聘者日期申请岗位谈话人工作要素 根据岗位说明书的要求 应聘者背景责任和义务所需技能文化程度 包括专业 学习成绩 工作经历职业发展目标个人素质 包括外貌 动力 应变能力 稳定性 领导能力 创造性等 机敏程度精力状况交流技巧自

15、信程度评语应聘者的优势和局限应聘者是否被雇佣 是 培训建议 否理由 34 二 招聘测试 测试 为了从个人处获得关于特殊兴趣 特征 知识 能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法 一般说来 筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适合 而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些 35 你的企业是否需要招聘测试 1 贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法 例如人员面谈 核实推荐材料和简历审查等 2 被贵企业雇佣的许多应聘者 在进入企业之后往往都不能很好地完成工作 3 针对企业中每一个岗位空缺 是否都有很多的应聘者 4 贵企业是否有要求 要快速而准确地评估大批的应聘者 5 贵企业是否想招聘

16、高技能 高生产率和忠实可靠的人才资源上具有竞争力 只要对以上任何一个问题回答了YES 都有必要进行招聘测试 摘自PersonnelTesting AManager sGuide 36 一 招聘测试的种类 按照测试的设计划分 即通过测试如何进行和实施来划分测试类型 速度和力度测试 个体和群体测试 笔纸测试和操作测试 按照测试的内容划分 即根据测试所要衡量的内容 能力测试 智力测试 一般认识能力和特殊认识能力的测试 身体运动能力测试 个性和兴趣测试 工作体验测试 37 什么是有效测试方法 有效的招聘测试方法 成本有效收益 成本对财务绩效有正面影响削减雇佣成本 可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性 守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性 正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比 有较高的分类正确性 38 二 常用的几种测试方法 智力测试 尽管对什么是智力还没有定论 但这种测试是对人所具有的整体能力的总和 是对学习能力的测试 能力测试 与绩效测试和能力倾向测试不同 个性测试 主要用于判断候选人的个性特点 包括个人的需要 动机 爱好 兴趣 感情 态度 性格 气