《精编》流程重组与案例分析

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1、汉普管理咨询公司 1 业务流程重组实施方法与案例分析汉普咨询张后启博士 BPR ERP应用研讨班 汉普管理咨询公司 2 本讲索引 BPR概念的提出BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的几个案例BPR的十大误区BPR的成功要点汉普提出的管理模式重组 汉普管理咨询公司 3 在过去两个多世纪的工业经济时代 企业依据 劳动分工 原理建立了 科层制 管理模式 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 4 科层制 管理的优点集中专家力量 取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展 易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 5 电子商务时

2、代对 科层制 管理模式提出挑战 科层制 导致管理层次重叠 冗员过多 不仅管理费用过大 而且 组织 以 老板 为导向 难以实现以客户为导向 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 6 电子商务时代对 科层制 管理模式提出挑战 科层制 管理是按职能 分工管理 组织对外结触点不只一处 易导致 客户 的不满意 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 7 电子商务时代对 科层制 管理模式提出挑战无效劳动 或工作环节 增多 组织运转效率低下 不利于快速反应市场 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 8 电子商务时代对 科层制 管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增 随着企业规模扩大而延长信息

3、沟通渠道 增加信息传递时间 不仅可能导致延误时机和决策失误 更不利于对市场变化快速反应 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 9 电子商务时代对 科层制 管理模式提出挑战 科层制 组织 横向 流程流程没有统一控制 缺乏协调 不可避免会形成管理真空地带 不利于快速反应客户需求 也不利于提高客户满意度 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 10 电子商务时代对 科层制 管理模式提出挑战 科层制 管理易产生利益本位主义和利益分散主义 不利于提高企业市场竞争力 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 11 电子商务时代对 科层制 管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的企业 业务流程重组 革命Busi

4、nessProcessReengineering BPR 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 12 BPR理论的基础 优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营 给顾客创造价值的是企业的流程 企业的使命是为顾客创造价值 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 13 定义 业务流程重组就是对企业的业务流程 Process 进行根本性 Fundamental 再思考和彻底性 Radical 再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的戏剧性 Dramatic 改善 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 14 四个核心内容根本性 Fundamental 彻底性

5、Radical 戏剧性 Dramatic 流程 Process 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 15 BPR关注的是什么 1 业务活动发生的方式 流程2 即流程的基本组成单元是活动3 业务活动可以分为 增值性非增值性 汉普管理咨询公司 16 业务流程 考察流程的两个角度 规模和范围流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量 可窄可宽 流程的规模取决于它的内容 可简单可复杂 可包括若干活动或步骤 汉普管理咨询公司 17 BPR的关键思想 驱动力企业战略流程远景顾客需求 目标绩效产生戏剧性改善 改造对象流程 主要任务根本反省系统设计实施改进 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司

6、18 BPR的主要原则 从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定 而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 19 BPR如何付诸实现 一 BPR概念的提出 汉普管理咨询公司 20 二 汉普BPR实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 汉普管理咨询公司 21 第一阶段 重组准备 重组时机选择 汉普管理咨询公司 22 象限I 力保生存立即准备管好风险高度承诺 象限II 立即行动快速启动BPR在能力上投资按计划实施 象限IV 再造优势创造新

7、范式关注业务个案扩展能力应用 象限III 三思慎行关注持续改进宣教活动 维系区 应该尽快启动BPR 形势并不紧迫 应谨慎考虑方式 通过BPR获得战略优势的可能性高 可能冒管理风险 汉普管理咨询公司 23 第一阶段 重组准备 建立危机意识 汉普管理咨询公司 24 BPR的触发因素 汉普管理咨询公司 25 第一阶段 重组准备 勾画远景 Vision 我们的事业是什么 我们的目标是什么 顾客是谁 工作对象是什么 工作方式应该怎样 汉普管理咨询公司 26 第一阶段 重组准备 取得管理层的支持并非都是高层发起重组规模与范围决定需要支持的管理 汉普管理咨询公司 27 第一阶段 重组准备 组建项目组成立项目

8、执行委员会成立项目工作组任命项目负责人任命各流程经理选择项目组成员 汉普管理咨询公司 28 BPR项目的组织力量 汉普管理咨询公司 29 BPR项目的组织力量 汉普管理咨询公司 30 BPR项目的组织力量 汉普管理咨询公司 31 流程小组的人员构成 汉普管理咨询公司 32 流程小组人员的特性 汉普管理咨询公司 33 管理层的工作量分配图 汉普管理咨询公司 34 BPR项目的组织力量 汉普管理咨询公司 35 顾问在BPR项目中出现的频率与作用 汉普管理咨询公司 36 第一阶段 重组准备 开展必要的培训普及概念与思想取得大多数关注增强成功信心 汉普管理咨询公司 37 第一阶段 重组准备 沟通远景和

9、目标 改进的必要性和改进计划对变革有说服力的解释公司目前处境及为什么变革我们应该变成什么样子从组织及员工的角度看BPR的好处哪些人会受到影响 汉普管理咨询公司 38 沟通渠道 汉普管理咨询公司 39 重组准备工作总结 组织BPR与ERP应用中高层培训建立危机意识遍及新的管理理念勾画公司远景取得普遍理解与支持形成共同工作语言 汉普管理咨询公司 40 建立项目组建立项目领导小组建立项目工作小组选定工作组组长选定各业务流程核心人员对项目工作组进行规范培训 重组准备工作总结 汉普管理咨询公司 41 制定项目计划与IT发展规划项目计划应具有可操作性项目计划应具有阶段性各阶段应有明确目标项目计划应不干扰正

10、常业务近期与远期的衔接 重组准备工作总结 汉普管理咨询公司 42 制定IT技术方案技术方案的可行性与先进性技术方案的可扩展性技术方案的性能价格比技术方案与应用模式的匹配 重组准备工作总结 汉普管理咨询公司 43 二 汉普BPR实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 汉普管理咨询公司 44 第二阶段 流程识别 业务流程划分 汉普管理咨询公司 45 战略流程StrategicProcesses 客户流程OperationalProcesses 保障流程EnablingProcesses 宏观流程划分 第二阶段 流程识别 汉普管理咨询公司 46 财务核算与管理人力资源管理计

11、算机信息系统产品工程化开发采购原材料生产质管产成品市场销售服务 企业战略 规划与计划 产品创新 差 额 供应仓库车间检测仓库分销服务客户商体系体系 第二阶段 流程识别 汉普管理咨询公司 47 流程的描述符号 行为决策图 实体 业务活动 输入 输出 文件 报表 报告等 判断 检验 抉择 活动顺序 逻辑关系等 结束 外部实体 第二阶段 流程识别 汉普管理咨询公司 48 业务流程描述方式 时间 岗位 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 第二阶段 流程识别 汉普管理咨询公司 49 流程识别是基础建立新的组织机构按同一性整合避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念界定岗位职责成为员工业务操作指南 第二阶段

12、 流程识别 汉普管理咨询公司 50 流程识别操作技巧基础 发动群众业务流程岗位职责存在问题桥梁 企业方项目组成员把关 咨询顾问 第二阶段 流程识别 汉普管理咨询公司 51 第二阶段 流程识别 找出流程的结果和联系 流程1 流程2 流程3 汉普管理咨询公司 52 第二阶段 流程识别 分析并量化度量现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估 汉普管理咨询公司 53 第二阶段 流程识别 对流程重要性进行排序并找出核心业务流程 汉普管理咨询公司 54 高 低 低 高 A级流程 B级流程 C级流程 D级流程 流程效率 当前状态 流程划分 各业务流程的优

13、先级分布 汉普管理咨询公司 55 并行重组的流程个数 汉普管理咨询公司 56 二 汉普BPR实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 汉普管理咨询公司 57 关键 理顺与优化全面 理顺所有流程问题 部分流程拢乱全局优化 重新设计关键流程 第三阶段 流程重新设计 汉普管理咨询公司 58 第三阶段 流程重新设计 诊断分析流程各流程的主要问题是什么 问题出在流程内部还是流程之间关系上 管理流程与经营流程是否协调一致 汉普管理咨询公司 59 第三阶段 流程重新设计 流程改进的目标理解流程分析的结果 即流程改进要求和改进范围 确定流程改进后的指标 判断改进后对整体是否产生显著效果

14、并对效果进行衡量 判断改进的先后顺序 汉普管理咨询公司 60 第三阶段 流程重新设计 标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆 要有创造性和创新性 突破限定框框 创造新的思维 汉普管理咨询公司 61 第三阶段 流程重新设计 重新设计流程目标 更好 更省 更快重点 非增值活动最小化 调整核心增值活动 汉普管理咨询公司 62 第三阶段 流程重新设计 重新设计流程内容 ESIA清除 Eliminate简化 Simply整合 Integrate自动化 Automate 汉普管理咨询公司 63 第三阶段 流程重新设计 重新设计流程两种方法 各有特点渐进改良法 Systematicredesign 分析理解现有流程

15、在现有流程基础上进行改进并建立新流程 全新设计法 Cleansheetapproach 从根本上重新考虑产品或服务的提供方式 在一张白纸上重新设计流程 汉普管理咨询公司 64 第三阶段 流程重新设计 渐进改良的重点内容清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷 失误问题区域重复转换格式检验协调 汉普管理咨询公司 65 第三阶段 流程重新设计 全新设计方法要回答以下问题 什么 what 为什么 why 何处 where 何时 when 如何 how 汉普管理咨询公司 66 第三阶段 流程重新设计 全新设计流程关键性思维

16、方式 作为竞争对手应该怎么做 理想的流程应该是什么 如果新建一个组织 应该怎样 汉普管理咨询公司 67 第三阶段 流程重新设计 全新设计流程关键性步骤 从高层次理解现有流程标杆瞄准 集思广益和奇思幻想流程设计 目标 资源 约束等检验 运用ESIA原则 汉普管理咨询公司 68 重新设计的常用策略 第三阶段 流程重新设计 汉普管理咨询公司 69 第三阶段 流程重新设计 新流程的一些特点员工自主决策权增大 业务处理分散灵活业务处理并行作业增多业务流程可以动态组织 并可以超越内外组织界限新流程中减少了审核与监督新流程为客户提供 一条龙 服务高层管理对新流程的管理权集中 难度加大高层管理可以动态配置资源 汉普管理咨询公司 70 二 汉普BPR实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 汉普管理咨询公司 71 重构组织的主要原则按岗位同一性整合流程避免业务过多地跨部门运作与反复部门之间尽可能实现 单点接触 评价岗位工作量 确定岗位是否需要进一步细化明确界定岗位职责对应确定岗位评价指标体系根据活动要求配套制定管理制度体系 第四阶段 重构组织 汉普管理咨询公司 72 第四阶段 重