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1、二零一零 企业创新管理模式介绍 海尔的 管理之剑 什么是管理模式 管理模式 理念 系统 方法 是一整套具体的 管理理念 管理内容 管理工具 管理程序 管理制度和管理方法 的体系 这个体系被反复运用于企业 使企业在运行过程中自觉地加以遵守 某种标准形式和固定格式 三次企业管理革命提出的管理模式 100年前 泰勒提出 科学管理 追求的是效率 20世纪60 70年代 日本管理革命 TPS 精益生产 追求的是质量 20世纪70年代以后 迈克尔哈默的 流程再造 追求质量好 效率高 响应速度快 还要兼顾个性化需求 这些管理模式的提出 都来源于国外的管理实践者或学者 在中国 管理模式为何要创新 国内的市场空
2、间逐渐变小 爆炸性的增长几乎没有 光 靠市场 不行 企业自身发展到一定程度 很难再靠引进先进技术发展 光 靠技术 不行 在全球化条件下 国外的品牌都到中国来了 国内企业则必须走出去 这对中国企业而言压力是很大的 既要保住国内市场 还要开拓国际市场 国内企业与国外企业的基础是不一样的 人家是已经建了9层楼 再加1层 我们是只有1层楼 要往上盖9层 海尔张瑞敏2005年 因此 中国的企业必须要从管理模式上寻求创新和突破 才能保持长久的竞争力与 可持续发展 的动力 什么是好的管理模式 一个企业的管理模式可以分为两个层面 战略发展层面 运营管理层面 战略规划模式 决策管理模式 市场运营模式 危机管理模
3、式 人力资源管理模式 企业的管理模式可以分为两大类型 制度化 非制度化 按照一定的已经确定的规则来推动企业管理 这种规则都是带有契约性质的 也是权责利对称的 亲情化管理 友情化管理 温情化管理 随机化管理 独裁式 行政干预 一个好的管理模式是两个层面的统一结合 在理念上 一脉相承 如 以满足客户需求为企业最大价值 在体系上 相互衔接 如 目标制定 自上而下 层层分解 在方法上 实用有效 如 计划管理表单 员工激励方法等 续 什么是好的管理模式 一个好的管理模式是制度管理与 人性管理 的良性结合 遵守一定的规律与法则 借鉴西方高效高量的管理方式 推崇为人处事之道 以人为运营核心 使企业具有更大的
4、能动性和更强的应变能力 一个好的管理模式是 对环境的适应性 一个好的管理模式能提升管理效率 提高管理质量并且让员工能自觉主动 快乐地工作 海尔的管理模式是什么 海尔背景介绍 海尔是世界白色家电第一品牌 1984年创立于中国青岛 29个制造基地 8个综合研发中心 19个海外贸易公司 员工超过6万人 全球营业额1243亿元 品牌价值812亿元 连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首 海尔管理模式的演变历程 全面质量管理 日清日高 市场链 人单合一 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 TQM名牌战略阶段 OEC多元化战略阶段 SST国际化战略阶段 T模式全球化品牌战略阶段 核心基础 OEC的提升 海尔
5、的 管理之剑 OEC管理模式 市场链 OEC管理模式的理念源头 斜坡球体定律 海尔的 发展定律 企业在市场上所处的位置 就如同斜坡上的一个球体 它受到来自市场外部竞争和内部员工惰性而形成的阻力 如果没有止动力 就会下滑 F动 F动1 F动2 F动3F动1 基础管理 F动2 优质的产品 优质的服务 科技发展 F动3 创国际名牌 市场占有率的扩大 F阻 F阻1 F阻2F阻1 企业内部自身的惰性 F阻2 企业外部竞争对手的压力 因此 OEC管理模式就是为了加强内部基础管理 能使F动1 F阻1 进而提高产品和服务价值 能使F动2 F动3 F阻2 日事日毕 日清日高 OEC OverallEveryCo
6、ntrolandClear 全方位的 每个人 每件事 每一天 控制和清理 OEC管理模式的基本体系 杯子理论 目标系统 日清控制系统 有效激励机制 杯盖 杯身 杯底 目标体现了企业发展的方向和要达到的目标 且要依据市场竞争的需要 海尔刚开始生产冰箱时 确定争中国第一的目标 1988年夺得了冰箱行业第一块金牌 随即又确定创国际名牌的目标 从出口策略上坚持先难后易 先进入发达国家 形成高屋建瓴之势 再进入发展中国家 目前产品已出口102个国家和地区 日清系统是目标系统得以实现的支持系统 海尔在实践中建立起一个每人 每天对自己所从事的每件事进行清理 检查的 日日清 控制系统 日事日毕 日清日高 激励
7、机制是日清控制系统正常运转的保证条件 海尔在激励政策上坚持的原则 一是公开 公平 公正 在激励的方法上 海尔更多地采用及时激励的方式 方法核心 目标系统 海尔OEC管理模式中 目标的建立有这样几个重要特征 指标具体 可以度量 如在质量管理上 海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子 小到一个门把螺钉上不好都有明确规定 目标分解时坚持责任到人的原则 各项工作都按标准进行分解 明确规定主管人 责任者 配合者 审核者 工作程序 见证材料 工作频次 从而做到企业内的每件事都有专人负责 使目标考核有据可循 海尔对每一台冰箱的156道工序 从第一道工序开始即规定不准出现二等品 做到管理不
8、漏项 企业中的每件物品 大到一台设备 小到一块玻璃 都规定具体的责任人 并在每件实物旁边明显标示出来 保证物物有人管理 海尔不但车间 办公室的玻璃 就连材料库的1964块玻璃 每块玻璃上也均标有责任人 这样一个目标系统就保证企业内所有工作 任何一件事情 任何一样物品 都处于有序的管理控制状态 企业内的所有人员 上至总经理下到普通工作人员 都十分清楚自己每天应该干什么 干多少 按什么标准干 要获得什么样的结果 从而保证了企业各项工作的目的性和有效性 减少了浪费与损失 日清控制系统 海尔的日清控制系统包括两个方面 一是 日事日毕 即对当天发生的各种问题 异常现象 在当天弄清原因 分清责任 及时采取
9、措施进行处理 防止问题积累 保证目标得以实现 二是 日清日高 即对工作中的薄弱环节不断改善 不断提高 要求职工 坚持每天提高1 70天工作水平就可以提高一倍 美国海尔人 当日的工作绝不往后拖 1999年7月中旬 美国洛杉矶地区的气温高达40多度 连路上也少有人在这么热的天气里走动 一次 因为运输公司驾驶员的原因 运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱 这件事本来不影响工作 找机会调回来即可 但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为 他说 当天的日清中就定下来要调回来的内容 哪能把当日该完成的工作往后拖呢 于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来 日事日毕 金昌顺现在工作为何这么 顺 金
10、昌顺经过培训上岗 干起来冰箱总装焊接工 他的梦想是当 海尔的焊接大王 光想当不行 更要平日好好练习 怎么个练法 因为心急 刚开始金昌顺就碰了 钉子 在一次焊接比赛中成绩不理想 便一度产生了消沉情绪 他的师傅发现这个现象后 便开导他说 任何能力的提高有一个过程 不要心急 工作效果如果日事日毕 日清日高 每天提高1 长期坚持下来 就会有几何级数的提高 师傅的话深深触动了金昌顺 从此后 他苦练基本功 业余时间寻来些废旧的切割管子 天天晚上练习 同事们说 发现废旧管子就给小金 他这个拼劲让人佩服 金昌顺焊接技术天天提高 他终于实现了自己的梦想 在98年冰箱事业部举行的焊接比武中 金昌顺连续三次夺得焊接
11、明星 并受到公司的嘉奖 日清日高 日清 控制在具体操作上有两种方式 一是全体员工的自我日清 二是职能管理部门 人员 的现场复审 日清体系的最关键环节是复审 没有复审 工作只布置不检查 便不可能形成闭环 也不可能达到预期效果 日清 内容分为两类 一是区域 生产作业现场 日清 包括质量日清 工艺日清 设备日清 物耗日清 生产计划日清 文明生产日清 劳动纪律日清七个方面 二是职能日清 包括对生产作业日清的控制性清理以及按自己分工区域 分管职能的受控情况 问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理 有效激励机制 激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件 海尔在激励政策上坚持的原则 一是公开 公平
12、公正 每天公布职工每个人的收入 不搞模糊工资 使员工心理上感到相对公平 二是要有合理的计算依据 如海尔实行的计点工资 从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评 并且根据工艺等条件的变化不断调整 所谓 计点工资 是将一线职工工资的100 与奖金捆在一起 按点数分配 在此基础上 又进一步在一 二 三线对每个岗位实行量化考核 从而使劳动与报酬直接挂钩 报酬与质量直接挂钩 多劳多得 在激励的方法上 海尔更多地采用及时激励的方式 如在质量管理上利用质量责任价值券 员工们人手一本质量价值券手册 手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题 并针对每一个缺陷 明确规定了自检 互检 专检三个环节应负的责任
13、价值及每个缺陷应扣多少钱 质检员检查发现缺陷后 当场撕价值券 由责任人签收 操作工互检发现的缺陷经质检员确认后 当场予以奖励 同时对漏检的操作工和质检员进行罚款 质量价值券分红 黄两种 红券用于奖励 黄券用于处罚 OEC管理模式的具体方法 三本帐 公司管理工作总账 目标值 先进目标 现状及难点实施对策 完成期限 责任部门 工作标准 见证材料和审核办法分厂 车间 职能部门的分类账 按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解 如 质量部门 按质量体系 质量管理 现场管理 新产品和内部日清等方面进行分解和控制 员工个人的管理明细账 台账 项目 标准和指标 分先进水平 上期水平 本期目标 价值比率
14、 责任人 每天的完成情况 见证性材料 考核结果 实得总额和考核人 三个表 3E卡 3E 为每天 每人 每个方面三个英文单词的开头字母 将每个员工每天工作的七个方面量化为价值 日清栏 每2小时由职能巡检人员将上述七个方面的实际情况登记填写一次 公布于众 同时职能人员每日要填写对这些方面实际情况的考评意见 管理员日清表 由各级管理人员在班后进行清理时填写 主要对例行管理的受控状况进行清理和分析 找出存在问题的原因 整改措施和责任人 不断提高受控率 3E 卡考核标准 OEC管理员日清表 应用范围 各部 各分厂 各车间等日清用 主要反映本部门重点工作控制情况和调整现状与计划的偏差 重点工作项目及薄弱项
15、目计划表 编制审核批准 按 5W3H1S 九个因素进行控制性清理 OEC管理模式的效果 提高管理精细化程度OEC追求 零缺陷 高灵敏度 为目标 把管理问题控制 解决在最短时间 最小范围 使经济损失到最低 从每月管理到每日检查和分析 对瞬间状态进行合理控制 提高流程控制能力自控能力普遍提高 所有员工都有明确的目标 控制能力普遍提高 实行质量奖惩价值券 各工序之间质量互检工作加强 专控能力得到加强 各生产环节上 职能部门巡检人员定时检查 瞬间纠偏 完善企业激励机制不同层次 不同侧面均有激励作用 优秀工 合格工 试用工 三工并存 动态转换 实行公开招聘 公开竞争 择优聘用 OEC的实质到底是什么 O
16、EC管理模式是针对中国农业社会生活方式的独创性管理方法 所谓矫枉必须过正 要把农民管成产业工人 就必须 天天矫正 OEC管理模式是目标管理在实践形式上的创新 海尔认为OEC管理是一种细节管理 问题管理和绩效管理 中国为什么不能用日式管理 反而OEC比较有效 海尔执行长张瑞敏曾与日本三菱重工合作 日方带来了一整套规范的日式管理 张瑞敏看后 对日本管理者说 你们的办法行不通 不适合在中国应用 日本客人摇摇头说 我们是最先进 最科学的管理方法 经过很多实践 都很成功 张瑞敏说 你现在就到十字路口看看 红灯亮了 人们照样往前冲 视若无睹 视死如归 你们这几条算什么 日本人很不以为然 坚持采用日本国内移植过来的高新管理制度 三个月后 日本人找到了张瑞敏说 我们的管理方式的确行不通 不适合中国的国情 也怪我们太草率 没有深刻了解中国社会 中国市场 请允许我们使用海尔的管理方法 张瑞敏举了一个很简单的例子 训练一个日本人 德国人 美国人 叫他每天擦十遍地板 他一定会很认认真真 仔仔细细地擦十遍 而一个中国人一开始同样也会擦十遍 但时间一长他就会只擦九遍 八遍 七遍 因为他内心感觉只要擦一 二遍就可以
