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1、 2000ArthurAndersenAllrightsreserved 深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告安达信公司二零零一年八月七日 目录 报告简介人力资源管理框架深交所人力资源管理现状分析1 人力资源发展战略2 能力素质模型3 人员配置4 人员培训5 绩效管理与激励机制6 薪酬体系 页数 34561218303544 1 本报告是基于以下四方面 对深交所人力资源管理现状的全面分析深交所中高层领导访谈阅读深交所各部门有关部门职责 岗位设置的文档了解深交所现行的人力资源管理制度 并阅读相关文档各级员工参与的转变促成问卷调查2 本报告结合安达信人力资源管理框架 重点对人力资源发展战
2、略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬管理 绩效管理等六个方面分 现状分析 潜在风险 和 改进建议 三个层次进行了阐述2 其中 改进建议 是我们根据深交所的实际情况 结合安达信全球最佳实务库提出的 安达信全球最佳实务库包含了从世界各地收集的有关公司营运的最佳实例以及丰富的人力资源管理经验 旨在为企业提高管理水平提供极具价值的借鉴 我们将向深交所提供 全球最佳实务 人力资源管理篇 作为现状分析阶段的报告之一 报告简介 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 人力资源管理框架 经营目标 组织行
3、为 个人行为 技术支持 绩效管理 深交所人力资源管理现状分析 不利于制定基于整体战略目标的部门绩效目标 不利于制定人力资源规划以支持整体战略目标的实现 没有招聘成本核算 没有人力成本约束 招聘多少人 招聘什麽样的人 如何进行员工培训 发展及淘汰不清晰 缺乏系统的薪酬评定与调整机制 部门和个人绩效指标有待明确 绩效考评流于形式 用人部门和人事部就招人 育人 用人缺乏有效协同 缺乏人力资源战略 没有结合财务预算 缺乏人力资源年度规划 缺乏人员的合理流动和退出机制 人力资源现状的总体分析 总体战略不明晰 缺乏能力素质模型 缺乏能力素质模型是问题之关键 组织行为 个人行为 招聘定位不准确招聘描述不完整
4、 内部调整 转岗 轮岗缺乏基础 缺乏针对岗位的技能培训 培训对象不合理 不能针对岗位技能要求进行绩效评估 薪级和职级评定缺乏统一基础 员工不能根据岗位对能力素质的要求 自我设定发展方向 如何确定个人发展方向 招聘什麽样的人 使用什麽样的人 培训什麽样的人 如何评估个人表现 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 1 人力资源发展战略 1 人力资源发展战略 现状分析 1 缺乏人力资源发展战略2 人事部的定位未能提高到支持深交所长远发展的战略高度 潜在
5、风险 人事部部门职能人事部的定位未能提高到支持深交所长远发展的战略高度 可能使人事部过多集中于事务性工作 忽略对人力资源的长远规划 从而不能有效配合深交所总体战略目标的实现 同时亦可能影响深交所企业文化人才储备缺乏人力资源发展战略 可能使人才储备不能满足企业长远发展的需要其他部门的支持缺乏人力资源发展战略 有可能使人力资源的管理与发展不能在深交所的各部门达成共识 从而影响各部门对人力资源部工作的有效支持 1 人力资源发展战略 参考全球最佳实务和国外其它交易所的做法 人力资源战略的制定一般包括如下要素 1 工作方式组建跨部门的联合工作小组 建议至少有一位高层领导直接参与 领导工作小组的工作 小组
6、成员应来自不同部门 而人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标 并能以公司的最高利益为原则 作出客观的人力资源发展战略的决策以小组讨论 访谈 问卷等多种形式鼓励发现问题 解决问题 并保证每一个小组成员有较高的参与程度2 工作目标明确人力资源部对深交所发展的战略定位明确人力资源战略 可以有效支持深交所实现总体战略目标 加强深交所在市场上的竞争性地位 1 人力资源发展战略 改进建议 3 工作步骤基于深交所目前的经营理念 价值观 明确人力资源战略未来的发展方向建议将 人事部 改为 人力资源部 明确人力资源部的定位 强化其支持深交所战略目标 影响深交所组织行为的管理职能就人力资源管理的主要领域 如招聘
7、机制 人员配置 员工培训及发展 薪酬体系 绩效评估及激励机制 价值观与企业文化等 作现状与远景的差异性分析明确人力资源战略的主要考虑点及相关策略在明确人力资源战略的基础上 考虑提供有效途径 保证员工有实施该战略的技能促成人力资源战略在深交所全员范围内达成共识 1 人力资源发展战略 改进建议 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 2 设计能力素质模型 产品与服务 组织的核心竞争力 部门的能力 个人的能力素质 企业远景 使命 战略目标 以及策略 2
8、设计能力素质模型 简介 能力素质的定义员工为有效地完成工作所应有的技能 知识 经验 品质及行为企业建立能力素质模型的动因企业经历变革 需在明确企业远景的前提下 确定组织的核心竞争力 能力素质模型是组织核心竞争力在具体工作岗位的体现能力素质模型帮助企业获得与岗位需求匹配的高素质员工多数企业较少给员工提供垂直晋升的机会 能力素质模型的建立可以帮助企业有效地在企业内部进行跨部门 跨岗位的人才晋升与流动企业视能力素质模型为帮助员工持续学习和自我发展有效方法能力素质模型的主要应用方面招聘岗位配置培训个人绩效评估员工职业生涯设计晋升与淘汰 2 设计能力素质模型 现状分析 1 缺乏针对岗位需求建立能力素质模
9、型 从而系统化地明确每个岗位所需的能力与素质 对当前人力资源管理的影响表现如下 招聘中不能基于岗位的能力素质模型 对应聘人员提出针对性要求员工薪级和职级的评定没有考虑岗位的能力素质模型 可能导致较强的主观性和随意性员工的岗位分配没有基于能力素质模型 而由人事部或部门总监依经验判断决定培训主要倾向于提高员工基本素质 而没有针对能力素质模型进行以提高工作效率和质量为目的的岗位技能培训员工不能根据不同岗位的能力素质模型 自我设计职业发展 有目的地提高工作技能及综合素质在员工晋升的考核中不能就岗位所需的能力素质进行较系统地测评 2 设计能力素质模型 潜在风险 人员规划不能基于岗位需求与员工个人的能力素
10、质 更加有针对性地进行人员的规划 配置 培训以及激励市场竞争力企业无法针对岗位所需的能力素质 通过系统化地培训员工 使企业在产品质量 客户服务 生产能力等方面的水平区别于其他竞争者人力资源管理在有关招聘 定岗 培训 绩效评估 晋升以及淘汰等管理流程中 缺乏对员工能力素质的持续一致的评定基础员工职业发展及持久激励能力素质模型的缺乏 可能在上述人力资源的管理中 无法清晰有效地向员工传达企业对其个人所要求的技能和行为方法也未能建立一种可行的体制 使员工能够自觉地提高岗位的技能和完善行为方法 从而提供明确的职业晋升路线最终影响对员工的持久激励 2 设计能力素质模型 改进建议 1 设计能力素质模型 建立
11、相应实施机制从深交所的战略目标出发 明确组织架构与部门职能基于业务流程 将部门职责定义成为价值的创造者基于部门职责 确定岗位设置 岗位描述 并建立岗位所需的能力素质模型通过岗位轮换 在岗培训 内 外 部培训等途径 使员工获得相应岗位的能力素质将能力素质的获得与员工报酬挂钩 鼓励员工自我学习与提高2 注重对中层以上领导干部 业务骨干 项目负责人的领导能力的培养将领导能力的培养与深交所内部的变革措施联系起来 如从员工中挑选 转变代理人 向其传授转变的方法 拓展其思路 再通过其在各自不同的岗位上的影响力促成全员的转变为有潜力的员工创造与高层领导交流的机会努力使领导能力培养过程更加透明 2 设计能力素
12、质模型 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 3 人员配置 3 人员配置 人员配置包括年度规划员工招聘内部转岗退出机制 3 人员配置 人力资源规划 人力资源规划人力资源规划是在整体人力资源战略基础之上 根据企业未来发展需求和人力资源现状进行差异性比较分析 对人员需求 人员招聘 人员调整 人员培训所作出的年度计划及阶段性调整如前所述深交所目前没有制定人力资源战略 也因此缺乏在此基础上的人力资源管理规划 及相应的规划流程和调整流程人力资源管理对各部门
13、人员需求 人员招聘 人员调整 以及人员培训缺乏年度计划性 预测性 同时不能在规划的制定 调整过程中 就人力资源的长远战略与各部门持续沟通人力资源年度预算由于缺乏人力资源的年度规划 人力资源的使用没有和财务预算体系有机结合在一起 缺乏对深交所人力资源进行总体预算 各用人部门也因此没有对其部门内部的人力资源成本进行预算和控制 现状分析 3 人员配置 人力资源规划 人力资源能否适应业务的发展人力资源规划的缺乏 是人员需求 人员招聘 人员调整以及人员培训等工作需求缺乏统筹安排 从而影响深交所的运作效率及业务发展人力资源成本的控制人力资源财务预算的缺乏 可能会导致各用人部门缺乏成本约束而忽略对现有人员的
14、培训 调配 仅希望招聘人员以满足业务需求 导致资源浪费 潜在风险 3 人员配置 人力资源规划 制定人力资源年度规划在明晰人力资源发展策略的基础上 确定相应的人力资源年度规划 人力资源年度规划应包括未来一年的人员需求计划 人员培训计划 人员调整计划 人员退出计划根据未来人力资源需求 结合人力资源预算 组织各部门 对比分析当前的人力资源状况 寻找差距 并由此作出部门的人员需求计划 人员培训计划 人员调整计划 由人力资源部统一整合 规划对所制定的人力资源年度规划 通过定期回顾 如每季度 调整 以及与各部门的持续沟通 不断适应变化中的外部环境和组织发展方向 改进建议 3 人员配置 招聘 招聘计划缺乏年
15、度招聘计划和招聘预算招聘需求目前各部门不定期地以书面报告或口头形式向人事部和主管领导报告人员需求 由于缺乏系统的规划 人事部对用人部门是否真的人手紧缺不了解 也就较难及时作出反馈 并予以满足招聘信息招聘信息多以专业和学历要求居多 没有基于能力素质模型的完整职位描述 对其未来岗位职责的具体描述不足 现状分析 3 人员配置 招聘 信息发布渠道招聘渠道的选择比较狭窄 目前基本采用在报纸 网站上发布招聘广告 对高级人才的招聘没有利用猎头公司及人才引荐制度 招聘过程人事部于今年制定了 招录办法 确定了用人部门参与人才聘用过程的机制 如组织 招聘委员会 并逐步实施 可能由于处于实施初期 效果尚不明显由于深
16、交所在1997 2000初之间基本没有招录新员工 仅在2000年末为二板市场进行了大规模招聘 在访谈时较多部门提出他们在这次招聘过程中 对入选人员的最终定岗参与程度不足 通常只能接受人事部的 分配 现状分析 续 3 人员配置 招聘 人才的补充能否适应业务发展没有基于岗位所要求的能力素质模型设计招聘条件 使招聘信息缺乏针对性多样化的人才需求和较窄的信息发布渠道间的差距 可能使招聘信息的传播缺乏针对性 以致降低招聘效率 增加招聘成本岗位职责描述的不规范可能影响人才的遴选 对学历的过度强调可能忽略对能力的全面考核 潜在风险 3 人员配置 招聘 年度招聘计划及调整基于深交所的战略目标 通过人力资源规划流程 确定年度招聘计划用人部门在年度招聘计划的基础上 提出具体的用人需求 并由人事部审核 必要时进行计划调整扩展招聘渠道根据招聘目标对象 选择最有效地招聘信息传播方式 尤其是对高级人才的招聘 可以考虑利用猎头公司 人才推荐制度完善现有的招聘流程 鼓励用人部门积极参与用人部门参与年度招聘计划的制定和阶段性调整由用人部门提出具体的招聘需求 并根据未来的岗位的能力素质模型 对拟招聘职位予以详细描述用人部
