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1、中国酒业整合通路营销新世纪作终端找死，不作终端等死”这句话常常是近几年不成功的酒类企业们发出的共同哀怨，稍有现代营销意识的人都意识到了通路力营销是酒类成功营销的关键。但在实际推广中，仍有不少贵府酒、赤水河酒们怀着强势广告或炒作仍能使一个品牌成功的幻想铤而走险，结果只能是秦池暴毙现象的另一种翻版。也许这些企业被金六福、浏阳河、小糊涂仙成功手段的表象所迷惑。不错，这三个成功品牌的广告促销功势的确相当辉宏和霸气，但他们成功的真谛却是：以通路为核心展开的整合营销革命，而不是只用广告轰炸等待通路自动火爆的左倾营销幼稚病，其已将通路革命和革命通路整合为新世纪酒类营销执行到位的战术性行动。 一、三类市场的通
2、路定位 采用何种通路策略取决于将目标市场定位为什么性质的类别市场。市场类别不外乎战略市场、品牌市场和游击市场三种。 A、战略市场：所谓战略市场，就是不只以经济收入为唯一，对于厂家，该市场具有政治、经济、人文作用，甚至起着有效整合的领导性作用。如燕京啤酒所在的北京，青鸟啤酒所在的青岛。通路策略：纵身发展、全面覆盖； B、品牌市场：所谓品牌市场，就是区域市场的竞争有利于我方，以主导品牌为切入点，通过常规性的投入，在不超过既定比例的前提下，有7成以上的把握完成预定的市场位置。通路策略：倒入期只做餐饮；成长中后期跟进朝市；成熟期有控制地推向批零；衰退期加大流通渠道的全面覆盖； C、游击市场：所谓游击市
3、场，就是市场环境不利于我方有条不紊和公开式地规模推进，纵然将既定的比例全部投向市场仍没有5成的把握完成预定的销售目标。这类市场只能 用非常规主导品牌。依据区域市场产品竞争界面，选择包装、酒度及品牌称谓都较适合该市场特点的存在价位空档的产品切入。游击，不代表杀敌少，只是战法不一样而已！所谓的游击，就是不能大喊大叫，只能用乘虚而入之策略获得战绩。通路策略：流通渠道低价位产品的强势疏通； 当然，品牌市场与游击市场不是一成不变的， 品牌市场到了衰退期，如不能有效地控制与提高就该转化为游击市场，而游击市场发展到我强而敌弱时，也可以转化为品牌市场。 二、通路客户的定位与选择 凡是能乐于或愿意销企业产品的经
4、销商都是企业的客户，但是什么样的客户或对方只能作为什么样的客户却是大有讲究的。首先由客户的经营方式可将其分为如下种类： 游击客户：这类客户无论聚集在专业批发市场或是市区内的重要交通要道，也不管是商场或者是超市，只要不作计划性产品主动整合通路推广，而只靠品牌自身市场资源或广告宣传拉动的自然销售的客户，统统称之为游击客户，这类客户以机会销售差额为主要盈利手段，被称作机会盈利商，因此不可将总代理的权力交给他，可以作为一般的经销商或二批商； 品牌客户：以某个品牌的总代理为支点通过双方整合推广以获取规模市场回报的同时，更重视作为总代理品牌的创造与培养，他们有征服市场和战胜对手的信心和勇气，并把赌注压在所
5、经营品牌的成功与否上。品牌客户又可分作专业品牌客户和非专业品牌客户。所谓专业品牌客户，就是已经作成功过某类酒业的某个品牌，并拥有相应的经验和资源，而且在行业内拥有一定的威信和影响。如曾经成功推广古井贡的区域总代理，燕京啤酒区域总代理，相对于将委托之作为区域总代理的白酒企业，古井贡总代理既是专业品牌总代理，对于其它啤酒企业来说，燕京啤酒总代理既为品牌总代理； 所谓非专业品牌客户，就是那些成功代理过其它酒类品牌的客户。对于啤酒企业来说，上例古井贡总代理既为非专业品牌客户，相对于白酒来说，燕京啤酒总代理既为非专业品牌客户。无论企业或是客户的发展，都是动态的，曾经的成功不代表现在，曾经辉煌的光环说不定
6、是钓你的诱饵。如何定位？ D、市场范围圈定目标客户群：依据可行性财务目标分析所划定的范围，选择所需的客户，依据市场调查后对市场的定位是游击市场，品牌市场或战略市场确定所选客户所应该的必备；依据应该的必备选择恰如其分的相对，选到了合适者，就要进一步了解其是否具有长期合作的营销基础：稳健经营。 E、稳健经营：准客户的经营是否稳健是检验客户质量的主要标准，是否稳健的原素包括决策者的人性是否稳定和人格是否较健全，营销队伍的人员素质和稳定如何。如果客户整日陷入财务困窘中或发展规划的混乱中，这种客户就不能作为厂商双赢的战略性伙伴。那么客户的财务稳定，也有相应的资源，是不是就是企业的最佳选择呢？那要看 F、
7、态度决定准客户：不少业务员常这样评估某客户，他可是个大客户，成功地代理过某某名牌，营业额上千万或上亿元人民币，在这个市场，如果没有他甭想作得开！试问，这类客房虽有亿万家当，他将准备在与你的合作中投入多少？他虽有丰富的资源和经验，你的品牌在其计划中将处于什么位置？是主导，是陪衬？抑惑是正在靠其曾经的光环作诱饵等你上钩？因此适合企业的客户不是表面上的大与小，具备了基本的条件后，关键要看其对我方品牌的态度，看其是不是将主要精力和资源用在你的品牌上或者抽出多少资源作你的品牌，也就是说，看其是否真正地想和企业建立唇齿相依的关系。同时，厂商对市场的调查定位在观念上是否一致，愿不愿意在观念一致的基础上扎扎实
8、实地推广。因此不要看客户有多大，要看客户与你配合多大。找一个态度不端正的大客户，就意味着厂家掉进了一个自设的陷阱，选择了一个态度端正具有基本运作资源的真诚的客户，就等于通路成功了一半。 那么，选准了客户，客户肯定会提出总代理范围的问题，该如何既满足了客户又避免了通路资源的战略性浪费呢？三、垂直通路的梯级价格管理 厂商联盟共同控制二级网点（主要指非直辖市场和市区二级商），有利于价格的稳定和及时全面的信息反馈，更有利于通路资源的可持续性有效利用。基本要求如下：各级经销商必须顺价销售，不得低价跨区冲击市场。许多厂家都提出了类似的要求，可对于二批商来说，又为什么娄禁不止呢？原因很简单，没有利益上的控制
9、，一切要求和承诺都是经不住考验的。因此只有在利益上握有对二批商的奖惩权，厂商才能对其进行有效的约束和管理。经过研究和实践，笔者总结出了垂直通路梯级价格管理体系。 、厂家总代理与总代理的二级网点,依据市场范围双控与条款就发展二级网点一事三方达成协议,将奖惩情况公开.厂家只控制一 二两级,一级承担二级的直接管理.厂家对总代理返利,总代理对二级商返利,返利数目三方公布,如一级没有按时足额返给二级,厂家将扣罚一级奖励.二级网点把握得好,绩效完全有可能超过一级总代理的直辖市场.这样做,总代理的综合收入也会提高.我想该提出一个新名词了: 三赢策略”; 、单位范围内,餐饮与超市价格统一,如餐饮店搞诸如回收瓶
10、盖之类的促销,只需加上促销费即可,价位不可人为地拉开距离； 、无论一级或二级,其直辖市场皆为直销市场,所以批零价统一; 、核准各级渠道环节的利润空间,流通到终端消费者价位不高于市场调查后确定的最高接受价; 、本价格梯级管理可自上而下类推,三级为一组,直至终端渠道.何为终端渠道？ 四、餐饮店营销 A、无法逾越的领导渠道 酒店，令众多酒类企业谈虎色变。但要想彻底占领目标市场，又无法逾越这道门坎。其实，它只不过是把双刃剑，关键看使用者的功夫是深或是浅。 到目前为止，中国酒类行业的终端渠道主要有四种：零售店、超市、商场和酒店（即有酒类商品提供消费的各种餐饮店），它们在酒类商品终端销售的绩效中各起着不同
11、的作用。然而就相对不平衡推进理论而言，无论什么事物，在发展的过程中，一切促使其发展的物类所起的作用是不可能完全均衡的，必然有一种前后顺序纵向排列着。正是这种纵向排列，在纵向排列中头号物种的带领下方使事物形成前进加速度。 至于零售店、超市、商场的排列次序不是笔者本篇所阐述的重点，而酒店处于首要位置即领导渠道是不容怀疑的。我们可以从酒类商品的购买行为中找到佐证。 零售店：在此处购酒者，未必是酒类消费者，无论城市、乡镇或农村，零售店售出商品的档次多为中低档。试想无论城市、乡镇或农村，有多少人到零售店购买茅台、五浪液、酒鬼或剑南春？我想如果你是购买者，你肯定会到就近的专卖店、超市、或大商场选择你所需的
12、名牌高档酒类商品，而且大多不是为了自己消费。另外，从到零售店购酒者的心理分析，他们多是购买那些正在流行且价位适中（大众价）的酒类商品。所以到零售店购酒者不是消费潮流的领导者而是跟进者，这反而把其列到主导消费群之外。 超市与商场：由于超市的规范性、方便性、价格的适中性，在中国各大中城市，就酒类消费品而言，正逐渐取代或已经取代大商场的地位，且以令人吃惊的速度和销售绩效瓜分着大商场与零售店的销售份额。然而到超市购酒者也大都不是直接消费者。家政管理者是超市的主要客户群，此类购买者购酒往往受家庭直接消费者或使用者的影响或点拔指明品牌。如丈夫在家设宴请客，妻子去购物，妻子会很自然地问购什么酒，丈夫会依据社
13、会交往中的现行流行品牌或客人应该享受的标准点出品牌。所以流行消费潮的形成，终端渠道领导者也不属于超市更不属于商场。超市是酒类商品流行情况的睛雨表，是推动潮流更加汹涌前进的生力军，它是酒类商品终端领导渠道的忠实跟随者。那么谁是领导者呐？ 酒店：会喝酒的人，尤其是有一定的社会和文化层次的人很少自己购买中高档酒，习惯性地每天自斟自饮，但这些社会的佼佼者包括官员、科研人员、文化界人士、商人，只要他们会喝酒，几个朋友在酒店里坐一坐或因业务需要被请进酒店，无论如何都不能不尽点酒兴吧！于是潮流就是被这类社会群体在喝酒的特定的社交场所酒店悄然兴起了。朋友或邀请方这次请你喝了什么酒，你作东时会很自然地彼此彼此，
14、或者人家多次多人请你都是喝什么酒，于是在习惯中你也就变成了这个酒类品牌的情感消费者。在家里宴请朋友，到超市购酒，到其它酒店吃饭喝酒，这个品牌就会惯性地脱口而出：来瓶酒。当酒店里的某个酒类品牌占有一定份额且其它酒店也相差不多时，这个品牌区隔市场的终端领导渠道作用几乎就形成了。因此我们说，酒类企业要想尽快且全面启动区隔市场，不在酒店上下功夫都是违背现行酒类市场推广规律的妄想！ B、80：20法则推进策略 笔者发现，许多酒类企业做餐饮店产品推广时，所选餐饮店的规模数量没有错，投入的人力物力也达到了平均比例，可餐饮店营销的绩效却令人非常失望。 虽然个别餐饮店有了明显的销售成绩，可为什么带不动市场？为什
15、么企业会感到心有余而力不足，且好像被一种无形的枷锁紧套着？ 1897年，意大利经济学家发现了80：20法则，餐饮店酒类营销也脱离不了这项法则。 在你选择的X家餐饮店中，你是否找到了在目标市场餐饮店中数量上仅占20却起着80领导消费潮流作用的这部分餐饮店？同时你又是否将80的精力与资源用在这20个酒店上，而将20的精力与资源用在剩余80的酒店上？ 笔者在餐饮店产品营销实践中发现，在同一个目标市场，相同档次类别的餐饮店中，也只有20左右客人爆满，生意兴隆。在这里，笔者不是让企业放弃80的餐饮店，而是以20为重点切入点，因为这20能够影响剩余的80，拿下了这20，另外80的餐饮店就会给你的工作提供无形的方便，你只需付出20的相关资源，就能获得80的餐饮店产品推广的80成绩。 C、质量铺货制胜 系统公关导入后，紧接着就是集中系统的铺货，需掌握如下原则： 1地毯式铺货：（1）时间上，速度快。一个市场的目标餐饮店完成铺货，最长不要超过20天。（2）空间上，密集推进。以优秀餐饮店为铺货切入点，密集型相近延伸。（3）人员上，集中力量。固定人员不足，可抽调机动力量加入铺货队伍，但要统一指挥，分工明确。（4）手续上，档案程序系统化。（5）效果上，日日总结。每天铺货结束，都要召集有关人员检查本日铺货效果以及所遇到的具体问题，明确次日计划。（6）杜绝假铺货。杜绝货被送进了餐饮店却没有被
