《精编》人力资源管理与应用

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1、1 人力资源管理与应用 目录概论工作分析与工作描述招募甄选薪酬福利绩效管理 2 目录 概论工作分析与工作描述招募甄选薪酬福利绩效管理 3 不要被假象所迷惑 4 人力资源管理者最关键的职能是 5 人力资源管理的主要内容 1 6 人力资源管理的主要内容 2 7 人力资源管理的主要内容 3 8 护卫型 明星型 因岗而异 的人力资源管理策略 步兵型 9 企业的用工模式 市场本位制 良禽择木而栖 企业本位制 事在人为 差异化战略的要求人才本位制 因人设事 10 目录 概论工作分析与工作描述招募甄选薪酬福利绩效管理 11 您在工作中是否遇到过类似问题 职责在谁 关键的问题在于各个岗位的工作职责界定不清 一

2、旦出了问题 相互推委责任 因而解决这个问题的首要任务就是明确各个岗位的工作说明和工作规范 一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上 车间主任先后叫了操作工 服务工 勤杂工处理 但是三个人都推卸责任 12 工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础 13 工作分析要回答的问题 员工完成什么样的体力和脑力活动 工作将在何时完成 工作将在哪里完成 员工怎样完成这项工作 为什么要完成这项工作 完成这项工作需要哪些条件 14 任务 权限 责任 能力 技能 知识 工作分析 工作规范 工作说明 HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安

3、全 健康 员工升迁 均等就业 工作分析对HR各方面的影响 15 改变单一的价值回报途径 管理职位 其它职位 其它职位 收入 职位 16 建立多种职业跑道 技术类 作业类 专业类 市场类 管理类 17 工作分析的时机 新组织建立时新工作出现时新技术 新方法 新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 18 工作分析的参与者 人力资源部门管理者 经理或专员 工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员 19 工作分析的步骤 步骤1 明确目的步骤2 搜集背景信息步骤3 选择工作样本步骤4 搜集工作信息步骤5 与工作承担者共同审查工作信息步骤6 编写工作说明书和工作规范 20 步骤1 明确目标 服务于人员选拔

4、 深度访谈 任职资格服务于薪酬设计 问卷法 工作的量化排序 21 步骤2 搜集背景信息 组织图工作流程图现有的工作说明书其他相关背景信息 22 步骤3 选择工作样本 典型的 有较好代表性的目的是提高工作分析的效率 23 步骤4 搜集工作信息 工作活动的结构工作对人的行为要求工作的设备要求工作的绩效标准工作环境承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求 24 步骤5 审查工作信息 审查者 HR工作者工作承担者工作承担者的直接主管审查重点 工作的性质工作的功能 25 步骤6 工作说明和规范的编写 工作说明 JobDescription 对有关工作职责 工作活动 工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件

5、 工作规范 JobSpecification 全面反映对工作承担者在个性特征 技能以及工作背景等方面的要求的书面文件 26 编写工作说明书的一般内容 工作标识工作综述工作联系 职责与任务工作权限绩效标准工作条件工作规范 有时单独列出 27 编写工作说明书的准则 清楚明了 有区分度 指明范围 工作关系 专门化 标准化的词汇 简单化 易懂 28 编写工作规范的准则 以受过训练的工作承担者为主要对象注重主管人员 HR专员的经验与判断注重探索预测关系的统计分析结果 29 统计分析的一般步骤 确定如何对绩效进行评价挑出与绩效有关的个人特征 如手指灵活性测量工作承担者的个人特征测量工作承担者的实际工作绩效

6、统计分析 30 工作分析的常用方法 访谈法问卷法观察法现场工作日记 日志法 31 工作分析的新应用 建立胜任特征体系配合组织变革与发展 组织变革 流程再造 工作再设计 工作丰富化工作扩展化 32 工作再设计 定义 重新确定所要完成的具体任务及方法 同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程 原则 以员工为中心 手段 工作丰富化 工作扩展化 33 工作丰富化 在垂直层面上深化工作的要求与责任原则 增加工作要求 充分授权 反馈 培训 34 工作扩展化 在水平层面上扩大工作范围 为员工提供更多的工作种类增加任务与充分授权同步进行 35 职位说明书 第一部分基本信息职系职级职位目的工作关系 第二部

7、分职责任务职权界定完成协作绩效重点 第三部分任职资格资质模型工作条件职位发展 辅助内容待遇标准 使用设备 出勤时间 36 目录 概论工作分析与工作描述招募甄选薪酬福利绩效管理 37 离职前的征兆 大量复印与现行项目无关的资料悄声接电话时常请半天 一天的假改变着装风格办公室内的个人物品 书籍大量减少平时积极发表意见 最近突然沉默 38 招聘选拔的原因 人员补充人员替换直接替换间接替换人员培养 39 招募甄选的误区 职位信息模糊 招聘凭感觉盲目选择最优秀的候选人欠缺 人 职 匹配居高临上 面试与反面试 以 无知 为前提 坚持 实践是检验真理的唯一标准 学历 个性特点 智商 情感智力 血型 职业经历

8、 政治思想觉悟 酒量 身高体重 40 招募甄选的误差心理 首因效应晕轮效应刻板印象相似效应优势心理自眩心理投射作用期望值过高 41 资质模型 指对某一职业领域有用信息的组织和利用 指将事情做好的能力 指一个人在他人面前想表现出的形象 指对自己身份的认识或知觉 指一个人的身体特征及典型的行为方式 指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想 42 事实背后的事实 43 几种主要的招聘选拔方法 笔试面试心理测试模拟测试 44 不同招聘方式的对比 45 不同招聘方式的对比 46 不同招聘方式的对比 47 不同招聘方式的对比 48 二个关键术语 信度 信度是指测量的一致性程度 或者说是测验分数的可靠性程度再

9、测信度复本信度分半信度评分者信度效度 测验能够测量到对象的程度 或者根据测验分数所作解释的有效性内容效度预测效度构想效度 49 招聘渠道分析 50 人事测量的类型 按测量目的划分能力测验 实际能力 所能为者 潜在能力 可能为者 成就测验 测量个人经过学习训练所获得的知识技能人格测验 测量个人的性格 气质 动机 情绪 兴趣 态度 价值观也属于人格范畴按测验编制的规范性划分标准化测验非标准化测验按测验材料划分文字测验非文字测验按测验方式划分团体测验个别测验按解释分数的依据划分常模参照标准参照按受试者的表现性质划分典型表现最佳表现 51 招聘 内部竞聘的方式 笔试面试心理测试模拟测试 52 职业心理

10、测量 职业能力测验一般能力测验特殊能力测验行政职业能力测验职业兴趣测验KuderHollandPrediger我国教育部考试中心 53 测评方法的选择和比较 信度和效度公平程度实用性成本 54 目录 概论工作分析与工作描述招募甄选薪酬福利薪酬管理的相关理论薪酬管理的重要工具 职位评估如何进行薪酬方案设计薪酬文化薪酬案例绩效管理 55 几组研究数据 客户忠诚度与利润增加值客户忠诚程度提高5 造成利润增加25 到85 客户忠诚度与重复购买率满意度极高的客户再次购买的意愿是满意度普通的客户的6倍 56 激励 保健理论 50 50 40 40 30 10 0 10 20 30 20 安全保障 地位 与

11、下属的关系 同事关系 个人生活 薪金 工作条件 与主管的关系 监督 公司政策和行政管理 成长 晋升 工作本身 认可 责任 成就 保健因素导致极端不满意的因素 这些因素代表了1844个工作事件 激励因素导致极端满意的因素 这些因素代表了1753个工作事件 57 薪酬管理中的三个公平性 外部公平性市场薪资调查内部公平性职位评估个体公平性与分配程序公正灵活 多元的薪酬体系 分配公正 distributivejustice 一个机构内所有的单元发生交换关系时 得到相同的产出 投入比例 58 劳动力的供给与需求 劳动力供给无差异曲线市场劳动力供给曲线劳动力需求边际收益递减等产量曲线 59 等产量曲线 a

12、 b c d 60 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动 绩效倾斜宽带结构强调总体总体薪酬概念 61 您愿意自己组织薪资调查还是参加现有的调查 我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量 我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果 例如计算机资源和统计学知识 如有第三方协助收集数据 与目标公司达成合作是否会更加容易 62 选择并审核调查数据来源 数据的质量将如何保证 调查的取样范围有多大 是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了调查 如果这是一个年度调查 数据是否可靠 每一年所汇报的数据之间不应该有很大的波动 63 您何时需要调查结果 每年一次的调薪日 例如 1月份

13、 7月份结构重组后为处理特殊的问题 例如招募有困难 有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位 64 选择被调查的工作 职位对比 界定相关的劳动市场选择被调查的公司决定要询问的信息决定数据收集技术管理调查 薪资调查步骤 65 关键工作应该很容易被定义一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性需要变化 不能仅依据岗位的头衔 也不是依据目前的岗位持有者同样地 关键工作应代表机构中所有的薪金等级 关键工作不应在变化过程中关键工作组应占数量相当的雇员关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作 选择被调查的工作 66 谁是我们在经营业务和人力资源方面的竞争对手 我

14、们从哪里招募员工 雇员流失到什么市场 地方性劳动市场区域性市场全国市场国际市场 界定相关劳动市场 67 检查薪酬结构设计准备的明细单 公司薪酬理念内部等级或宽带结构每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据基本薪资固定收入变动薪资 68 调查对象选择 薪金制度类似性行业规模被调查公司的数量覆盖地区 69 机构的名称 地址 联系人名字 头衔以及电话号码机构位置行业 产业规模指标机构图 汇报关系 工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪金结构 业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项 如加班 倒班费或节假费 调查信息 70 福利政策长期的激励 例如 股票期权 公司业绩分享

15、特殊津贴 例如 汽车 俱乐部 休假职务范围的衡量 例如 员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据 工资数据奖金地域性津贴 生活性津贴和劳动性津贴 杂项数据 调查信息 续 71 电话采访调查问卷小组会见 决定数据收集方法 72 职位评估 73 工作分析与职位评估 职位评估分数 实付薪酬金额 最高工资线 最低工资线 企业工资线 74 常见的职位评估方法 一 岗位排序 企业等级体系 总监 经理 主管 普通职员 75 常见的职位评估方法 二 岗位分类 JobClassification 用一个标准岗位的定位进行衡量 76 常见的职位评估方法 三 要素评分系统 77 职位评估分数 职位评估分数 实

16、付薪酬金额 根据市场状况调整企业薪资结构 地区 行业最高工资线 企业职位评估分数线 企业调整后的结构线 地区 行业平均工资线 地区 行业最低工资线 78 职位评估示例 职位对比 评委意见 79 薪酬设计应考虑的因素 内部公平职级级差外部公平领先政策滞后政策跟随政策混合政策 80 薪酬设计的前提条件 确认的组织设计方案组织结构图职位关系图岗位编制及分布材料职位管理体系职位架构职位等级及参照标准职位体系的划分不同职位体系的人力成本职位差距职位差距的依据职位差距的标准 81 薪酬结构 一 以模块划分基本工资岗位工资工龄工资绩效工资奖金提成 82 薪酬结构 二 以周期划分基本工资 月度 年终奖 季度 月度 利润分享风险抵押金以条件划分职务工资 津贴 学历工资技术等级工资 83 薪酬结构 三 以绩效划分鼓励团队合作与推崇个人业绩趋中趋势与强制分布常规工作与创新任务基础工作与目标管理 84 薪酬体系 根据职能行政系列技术系列营销系列根据权力管理者员工根据企业重点传统产品部门 85 薪酬等级 新产品事业部宽带与窄带交叠方式等级的划分幅宽的大小 86 薪酬文化 一 体现保障体现激励体现资历体现等级体现