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1、项目管理实务讲座 中国机械进出口 集团 有限公司秦瑞娟qinruijuan 2 项目管理实务讲座 前言第一部分 项目管理部份重要元素第二部分 项目管理的基本属性第三部分 实施项目管理的关键点 3 项目管理实务讲座 讲座目的 了解项目整体管理的基本原则 掌握项目整体管理的要领 为项目管理的实践提供思路 5 4 项目管理实务讲座 九大知识领域 基准计划范围管理baseline时间管理成本管理质量管理协调资源人力资源管理采购管理勾通管理目标一致整体管理防患于未然风险管理 4 5 项目管理实务讲座 基本思想 事前有计划 事中有控制 事后有评价 执行 启动 计划 控制 收尾 6 项目管理实务讲座 基本思
2、路贯穿在项目的每个环节 并交叉进行 控制 计划 启动 执行 设计 施工 安装 验收 移交 收尾 启动 7 项目管理部份重要元素 讲座内容 简述计划WBS概念浅谈成本管理风险管理点滴 8 简述计划 定义 项目计划是指导项目执行和项目控制的一份正式被批准的文件 项目计划是一个管理总结文件 9 简述计划 什么是计划 计划是提前决定一组任务的顺序和关系 从而达到一个目标 计划对项目而说就是考虑和记录需要做什么 计划就是决定谁来做什么 在何时以及采用何种方式达到一定的目标 10 简述计划 案例 请同事回家吃饭凉菜5分钟红烧鱼30分钟炒青菜10分钟 任务 鸡蛋汤15分钟米饭20分钟5 00下班5 10到
3、制约条件 6 30加班 11 简述计划 工作排序 凉菜 洗鱼 烧鱼 洗米 煮饭 洗菜 炒菜 做汤 合理的工作排序使任务提前至55分钟完成 而不是70分钟 12 简述计划的作用 实施项目管理前 13 简述计划的作用 实施项目管理后 14 简述计划 需要做么 谁来做 如何做 15 简述计划 计划的作用 是为了确保项目的不同部份能正确地协调工作Asubsetofprojectmanagementthatincludestheprocessesrequiredtoensurethatvariouselementsoftheprojectareproperlycoordination PMBOK2000
4、 16 WBS概念 什么是WBS 工作分解结构 是把主要的项目可交付成果分解成较小的且易于管理的单元 Scopedefinitioninvolvessubdividingthemajorprojectdeliverable asidentifiedinthescopestatementasdefinedinsection5 2 3 1 intosmaller moremanageablecomponents PMBOK2000 17 WBS概念 案例 一席晚餐的WBS 18 WBS概念 生成原则 确定并显示可交付成果第一级通常与项目生命周期或产品的部件相同 一个工作单元只与一个上层单元相关 上
5、层单元工作内容等于所有直接下层工作单元的总和 一个工作单元由一个员工或团队完成 但只有一个负责人 WBS制作依赖于经验和专业知识 19 WBS概念 案例 33 20 浅谈成本管理 建造一座房子 开发商负责设计和机电设备采购 建设商负责施工和设备安装 四级以上 什么是成本管理 是确保项目在批准的预算内完成的过程 Projectcostmanagementincludestheprocessrequiredtoensurethattheprojectiscompletedwithintheprovedbudgect PMBOK2000 21 浅谈成本管理 基本思路贯穿在成本管理中的全过程 39 4
6、0 30 22 浅谈成本管理 测算 量级估算OrderofMagnitudeEstimates准确度 15 75 通常在项目启动阶段或项目开发初期使用用于项目预可研报告或项目初步估价 23 浅谈成本管理 估算 预算估算BudgetEstimate准确度 10 至 25 通常在项目计划阶段或项目深度开发期间使用用于项目审批或获取项目资金或项目成交 24 浅谈成本管理 预算 确定性估算DefinitiveEstimates准确度 5 10 发生在项目执行阶段用于项目施工和管理 25 浅谈成本管理 影响三算准确度的三大因素技术方案的设计深度取费的依据估算师 预算师的专业水平与经验 26 浅谈成本管理
7、 案例 27 浅谈成本管理 成本控制三大关键 月末必须做的结算年末一定做的清算项目峻工后务必做的决算 24 28 浅谈成本管理 成本控制要点 运用WBS工作原理 把预算分解到工作包和责任人 从时间的角度 可分解为年 月 季 度预算 为项目全生命周期成本控制提供一项详细的基准计划 成本基准计划亦是绩效测量基准计划 24 29 浅谈成本管理 成本控制要点 通过对比分析的方法达到如下控制目标1 估算与测算相比 估算不应超过测算 2 预算与估算相比 预算不应超过估算 3 月度结算与月度预算相比 结算不应超过预算 4 年度清算与年度预算相比 清算不应超过预算 5 项目决算与项目预算相比 决算不应超过预算
8、一项稳建的项目预算应含有一笔应急储备金 而它通常基于一份客观的风险计划 24 30 风险管理点滴 什么是风险管理 是对项目风险进行识别 分析和应对的系统过程 Riskmanagementisthesystematicprocessofidentifying analyzingandrespondingtoprojectrisk PMBOK 2000 31 风险管理点滴 MicrosoftProject2000在项目风险管理上的应用 信息收集技术头脑风暴法 Brainstorming 德尔非法 Delphi SWOT分析 Strengths Weakness Opportunities Thre
9、ats 风险识别工具和技术管理表 检查表 Checklist 流程图 因果分析图 Flowcharting 访问调查 Interviewing 专家评定 ExpertAnalysis 风险量化工具和技术敏感性分析 Sensitivity 预计货币值 EMV ExpectedMonetaryValue 决策树分析 DecisionTree 蒙特卡罗方法 模拟方法 MonteCarlo 32 风险管理点滴 如何识别 项目团队和专家分两组 采用穷举法和排除法来识别风险 把全部列举的风险事件记录下来 并根据排除法的规则 编制出风险类别一览表 33 风险管理点滴案例条件 团队10人 专家5人 低于80
10、被排除 专家优先 风险类别一览表 34 风险管理点滴 如何分析 对风险的分析包含定性分析和定量分析 定性分析系指风险发生的概率 定量分析系指风险发生后可能造成损失的程度 设定分析的条件及规则编写风险管理清单 35 风险管理点滴 案例条件 团队10人 专家5人 采取加权平均方法进行分析 36 风险管理点滴 风险管理清单 37 风险管理点滴 应对战略 通过增加资源和时间 缓解损失程度或降低发生的概率 把风险转移给他人或与他人共同分担 在没有其它更好的选择时 只能接受风险 此时 应制定应急计划 38 风险管理点滴 应对措施 制定应急计划可用于防范自留风险和降低自留风险带来的损失 应急计划是风险管理计
11、划的核心部份 它由技术方案和备用金预算组成 根据项目生命周期和专业知识及项目信息 确定事件发生的时间分布和用于减缓或弥补损失所需的时间和应急备用金 39 风险管理点滴 案例条件 一个煤矿项目根据现有的地质报告 矿井最大涌水量500M3 小时 按国家设计规范 矿井排水能力应是最大涌水量的3倍 经分析 水患事件可能发生在项目建设期间的第3年或第4年 水患事件发生时 如最大涌水量低于排水能力 损失程度为施工条件恶化 施工速度减缓 如事件发生时最大涌水量大于排水能力 矿井就会淹没 施工被迫停止 40 风险管理点滴 案例摘要 41 风险管理点滴 管理原则 项目管理基本思想应贯穿于风险管理全过程 即风险识
12、别 风险量化 应对措施开发和风险控制的全过程 应做到事前有计划 事中有控制 事后有评价 具体地描述 年初有计划 平日有报告 年底有总结 风险管理计划是一个被批准才能执行的基准 大型项目的组织机构中应设置风险管理岗位 能配备风险管理经理 但项目风险管理的最终责任者应是 公司法人 总经理 或项目高级经理 ProjectDirector 项目经理责任只是授权管理一般风险 42 项目管理部分重要元素 小结 编制项目计划是项目整体管理中不可缺少的工作 项目计划是一个管理总结文件 它包括了对一项任务的说明 工作流程 排序 工作分解 进度要求 成本预算 质量要求 技术标准 明确责任等 WBS是项目整体管理的核心部分 运用WBS工作原理 更有效地进行成本控制和风险管理 更易于授权和明确责任 并为绩效考核提供了合理的基准 43 项目管理的基本属性 讲座内容 基本思想贯穿项目的每个环节最终责任人制度项目过程控制项目全面预算管理项目信息电子化 44 实施项目管理的关键点 坚持土洋结合 从易到难 以点带面的原则选择一个能胜任的项目经理班子构筑适合项目管理的授权机制实行项目单独立帐核算制度执行以市场为导向 与项目绩效相挂钩的分配激励办法 45 谢谢
