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1、绩效管理研讨 研讨主要内容 绩效管理与绩效考核绩效管理的流程绩效考核绩效反馈与指导 问题的提出 1 签定责任书 亩产1000斤 2 年底 用称去称 员工开始工作之前的原因 他们不知道做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为自己的方法更好他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面效果他们预测到有超出他们控制范围的事情私人问题个人能力的限制 员工开始工作之后的原因 他们认为他们是在做事情做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事情反而受到惩罚没有做反而得到肯定事情做的不好也没有负面影响私人问题个人能力限制 归纳起
2、来 三大类 做事之前过程中做事之后 绩效管理与绩效考核 绩效管理 是将组织的和个人的目标联系或整合 以获得组织效率的一种过程 是对所要达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 以增加实现短期和长期目标的可能性 使得公司绩效不断地进步 关键词 整合共同理解管理和开发人公司绩效的进步 绩效管理环 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理的作用之一 人力资源管理必备工具人力资源规划招聘员工晋级 调职 解雇培训需求薪酬 奖惩员工业绩反馈 经营管理的重要支撑员工了解职责和目标帮助员工改进工作帮助主管和员工建立职业工作关系合理配置人员发现企业存在的问题 绩效管理的作用之二 绩效管理最终目的是改善
3、员工的工作表现 以达到企业的经营目标 并提高员工的满意程度和未来的成就感 绩效管理的结果主要用于工作反馈 报酬管理 职务调整和工作改进 绩效考核 一 绩效考核根据绩效管理的目标 对实际表现进行衡量和评价 以及员工沟通的过程一般都与管理流程相配合 在特定的时间进行二 绩效考核的目的 绩效考核 员工 业务 管理 根据反馈指导以获得激励效果 得以提高业绩 发现问题 目标偏差并及时采取措施解决相关提供支持及资源 作为其他管理决策的基础 PerformanceEvaluation Appraisals 绩效考核的典型体系 一 分级法 将员工的绩效与目标相比评定等级 优秀 超额完成主要关键目标 突出的工作
4、态度和技能良好 全面完成各项指标 部分目标超额完成合格 主要目标已完成 良好工作态度不合格 主要目标未完成 工作态度欠佳 二 排序法 自高到低排序三 不评级法 只有评估反馈及建议 无个人评级 四 硬性分布法 问题 为什么要有绩效考评指标的分配 公司的年度经营目标 由总经理或董事会提出 如 年度利润1200万 销售收入3 6亿等 针对企业战略 制定年度目标 如产品结构调整 生产高附加值的产品 针对我们工作存在的主要问题 提出改进目标 如 降低成本5 关注客户 如 提高客户满意度等 考核目标从哪里来 目标是如何分解的 数据化目标非数据化目标什么时候做什么做到什么程度 如何制定执行计划 绩效考核 评
5、估的方法和流程 一 单向考评法 上级对下级二 双向考评法 综合上下级评估结果三 多向考评法 综合各方面评估结果 绩效考核形成误差的原因 情境因素个人因素 绩效考核结果的应用 提薪降薪晋职降职换岗辞退培训 绩效反馈与教导 管理名言 不管考核期限有多长 经理对员工的反馈应该是每天都在进行 时时都在进行 不管考评期有多长 必须是一年到头不间断 反馈的含义 什么是反馈 经理与员工就绩效目标的建立 实施相互沟通以获得最佳绩效结果 特别强调的是经理对员工工作方法 结果的及时评价 关键词 相互沟通及时评价 案例讨论 经理对员工说 你这人可是糟透了 你怎么老不守纪律 你这个人真是要不得了 这么不付责任 这么懒惰 我对你极不放心 反馈的基本原则 要描述 不要判断侧重表现 而非性格要有所特指 批评人的金点子之 汉堡包 原理 先表扬特定的成就 给予真心的肯定然后提出需要改进的 特定 的行为表现最后以肯定和支持结束 批评人的金点子之 BEST原理 描述行为 Behaviordescription 表达后果 Expressconsequence 征求意见 Solicitinput 着眼未来 Talkaboutpositiveoutcomes 接受反馈的5个步骤 第一步深呼吸第二步仔细聆听第三步进一步确认所听到的第四步表达你的理解并与员工沟通第五步作出自己的判断 总结 谢谢 谢谢
