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1、构建高激励性的薪酬体系 曾任伟 讲师简介 曾任伟 南晟德管理机构培训事业部经理 PTT职业讲师 主要从事管理体系标准 人力资源管理 成本管理等项目的咨询 咨询行业包括 金融投资 房地产工程 酒店娱乐业 IT业 制造业等 曾咨询的客户有 成都电力局 赤湾集装箱码头 赛格日立蛇口分公司 沙河高尔夫球会 海洋王投资 峰景高尔夫球会 同维电子 深圳建设银行 安奈尔童装 深圳集成微电子 风景房地产有限公司 碧海湾高尔夫球会 衡平信托投资公司 成都博瑞花园酒店等 课程结构 薪酬系统的概述工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪资调查与定位薪酬结构设计薪酬体系的调整薪资管理制度的建立 第一节 薪酬体系
2、的概述 薪酬的概念 狭义 金钱形式支付的劳动回报广义 经济性报酬 非经济性报酬 薪酬理念的确定 薪酬理念 企业常用的薪资体系及适用对象 年资型职务型职能型各自的优缺点 互动配合要求 请列出各学员公司下列岗位职员的工资形式 业务员 工人 作业员 生产经理 主管 工程师并注明公司的性质 企业薪资体系常见的弊病 高稳定性 缺乏激励性人工成本过高 却不敢进行调整老职员的工资持续增长薪资结构欠缺 薪资决策的随意性缺乏与薪资市场的横向比较薪资体系缺乏系统性 工资管理的六大原则 内外公平劳资互惠大饼原则 劳力获得需要成本支付效率 增加效率 会增加效益能力开发有限激励层次需求 薪酬公平理论 对外绝对公平对内相
3、对公平员工的关注 绝对公平 相对公平 工资 劳动效率的关系 薪酬体系建立流程 工作分析 岗位价值评估 员工能力评估与定位 薪酬调查与定位 薪酬系统的实施 薪酬结构设计 HR 薪酬委员会 薪酬委员会 HR 薪酬委员会 HR 岗位说明书 薪酬层级关系图 薪酬层级关系图 薪酬预算方案 薪酬结构 薪酬管理制度 工作分析 对工作内容的分析 工作流程 核心控制点 工作环境 资源配置 辅助手段 对工作岗位特性的分析 岗位名称 工作饱和度 岗位关系 岗位关键考核指标 岗位能力素质要求 对岗位任职要求分析 年龄 学历 经验 知识技能 职业素养 工作分析的常用方法 职位问卷 工作日写实 测时 工作抽样 面谈法 关
4、键事件法 参见附表一 工作日写实 岗位说明书的编制 参见附表二 岗位说明 基本资料 职务 上级 部门 工资等级 下属人数 工作性质工作概要 职务说明 计划 组织 控制 领导 实施 任职要求主要工作的衡量指标工作环境 岗位价值评估 岗位价值模型 岗位价值模型的建立 参见附表3 对企业的影响 收入 成本 质量 解决问题 复杂性 创造性 责任范围 工作独立性 工作内容的广度 知识的广度 监督 监督的人数 知识经验 沟通 沟通频率 沟通的技巧 沟通内外要素 环境风险 环境条件 工作风险 海氏职位评价法强制对比法 练习 有一总经理 具体职责参照附表2 请各小组成员先行阅读 请每学员参照附表4进行岗位价值
5、评估各小组汇总结果填入岗位价值评价表中时间 30分钟 岗位价值评估 成立小组 培训方法 熟悉评估模型 评估 数值统计 结果的确定 调整 结果见附表5 岗位价值评价表 员工评估与定位 员工能力素质评价模型的建立工作年限 学历 岗位综合知识 岗位综合技能力 职业素养 参见附表6 评比客观 公正的保证个人小组法评估薪酬委员会最终确定 参见附表7 薪酬调查与定位 影响工资的因素 内在要素 企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观 外在因素 生活消费水平 价格指数企业承受水平 人工成本比率 附加值的比例 人工成本绝对市场工资水平市场的供需状况潜在的替代物 高级的管理人才 特种技术的掌握
6、者行业特点法律法规 个人因素 工作因素资历水平工作技能工作年限工作量岗位差别 薪酬调查的必要性 了解薪酬状况竞争位置制订薪酬政策人工成本确定起薪基点劳资沟通依据 薪酬调查 区域的选择调查对象的选择涉及的岗位收集渠道数据的筛选数据应用 员工薪酬定位 岗位价值分数转换为薪酬层级系数 参见附表8K值的确定不同层次K值的不同 参见附表9 薪酬总额的预算与控制 一 简单预算法K F 1 r n MK 下年度薪酬总额预算值F 上年度实际支付的薪酬总额r 预计涨幅n 预计增加人数M 增加人数的平均工资优缺点 薪酬总额的预算与控制 二 累计预算法K Tm 1 B i 12个月K 下年度薪酬总额预算值 Tm 某
7、月m个人的工资B 预计利润涨幅优缺点 i 1 练习 公司现有人数为100人 非生产人员20人 平均工资为3500元 生产工人为80人 平均工资为1000元 6月份因新生产线的投入 需提前2个月扩招30人 含4名非生产人员 员工新进公司3个月为转正期 转正后平均工资增幅为20 从而达到公司平均工资水平 公司总体估计今年利润增长比例为5 请估算一下明年工资总额 薪酬总额的预算与控制 三 经营业绩比率法人工费用比率 本年度薪酬总额K 上年度工资总额 上年度薪酬总额 员工总人数 上年度薪酬总额 员工总人数 本年度薪酬总额 员工总人数 本年度薪酬总额 员工总人数 本年度销售预测 上年度实际销售额 员工薪
8、酬总额预算 企业薪酬计提比例的确定 企业薪酬计提比例 计划销售增长率 上年度的计提比例 薪酬结构的设计 通用型薪酬结构 三种典型的薪酬模型 调和型保健型激励型 销售类职别的薪酬模型 优缺点及适用对象 需要考虑哪些问题 管理类职别的薪酬模型 高层 年薪制例 X副总经理的年薪10万 每月按照70 发放 即为100000 0 7 1230 即3万每半年按照经营指标的完成情况进行考核发放 中层管理干部 基本薪酬 绩效薪酬 津贴 福利 建议比例 基本薪酬 绩效薪酬 7 3问题 淡旺季很明显的管理人员工资如何设置 技术类职别的薪酬模型 需要考虑哪些问题 生产类职别的薪酬模型 优缺点及适用对象 专业类的薪酬
9、模型 项目经理的薪酬模型 经营者的薪酬模型 岗位工资的确定 岗位工资 个人称职水平 公司绩效 个人绩效体现 企业整理经营状况 岗位 岗位说明 年资工资的确定 直线递增法压缩递增法占总薪酬比例不应超过5 绩效薪酬的体现形式 体现形式 月奖金 年终奖 项目奖 提成 计件工资 绩效薪酬的影响因素 绩效薪酬 个人绩效 部门绩效 公司绩效 个人KPI 行为指标 部门KPI 企业KPI 职别 岗位任职要求 绩效薪酬需要考虑的要素 绩效薪酬所占比例绩效指标的设定绩效薪酬权重的分配绩效薪酬与薪酬的关联周期绩效薪酬的考核制度绩效考核常见问题 绩效指标的设计 公司战略 公司目标 目标分解 部门目标确定 部门目标分
10、解 个人目标确定 个人目标确定 行为指标 指标权重的确定与关键点 确定 突出重点指标 突出意图引导和价值观念 左右员工的价值取向关键点 KPI考核指标和行为指标的分配 各KPI和行为指标之间的权重分配 定量指标标准的确定 加减法 成本分 20分损耗5 为基数 每浮动1 则加减一分 规定范围法 销售分 50分销售1 5亿以上则50分 1 4 1 5为45分 关联周期的考虑 按项目按产品的特点按月按季度按年原则 及时 可行 成本 工作的特点 绩效薪酬的计算方式 方法一 绩效薪酬 奖金基数 层级系数 K1 K2 K3方法二 绩效薪酬 绩效薪酬 K1 K2 K3K1 企业的业绩系数K2 部门的业绩系数
11、K3 个人的业绩系数 年终奖的确定 年终奖总额的确定 企业年终奖总额 本年度利润增长率 上年度的年终奖总额 年终奖的分配 岗位年终奖 岗位工资 K1 K2 K3 年终将分配系数K1 企业的业绩系数K2 部门的业绩系数K3 个人的业绩系数 年终奖分配系数 年终奖总额 岗位工资 K1 K2 K3 福利 案例 一次糟糕的旅游工资与福利的区别福利的设置福利的热点问题福利的发展趋势 福利设置 福利 非法定福利 法定福利 旅游 节日费 社保 法定节日 住房基金 有薪假期 住房贷款 危险工种补偿 福利的影响因素 福利 个人绩效 公司绩效 个人KPI 行为指标 企业经营绩效 工资水平 国家规定 津贴的确定 交
12、通津贴通讯津贴午餐津贴服装津贴加班津贴差旅津贴 关注员工的心理收入 尊重关怀个人价值学习机会发展空间 薪酬满意度调查 员工要什么 调查策划调查的实施调查数据的统计分析调查改善措施的实施通报 薪酬管理制度的建立 发展战略人力资源战略薪酬理念薪资定位薪资结构标准年薪与层级关系图薪资各部分的确定薪资支付薪资调整策略 薪酬调整 年度工资的调整 为什么要调整调整策略调整的依据调整技术调整的方向减薪的策略 如何变革企业内部薪资体系 变革目标的设定变革机构的设定变革计划的设定变革气氛的营造职务分析岗位评价薪酬调查与定位薪资方案的拟订与演算沟通与试运行方案的调整 薪资结构调整重点 经营者的决心与参与调整策略的选定沟通调整计划的拟订受益群体的关注员工动向的关注统计工具的使用 感谢我们一起渡过快乐的二天
