《精编》新华信—东滩公司组织管理体系设计方案咨询报告

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1、 东滩公司组织管理体系设计 汇报 更多免费资料 尽在 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 2 1 组织管理体系设计的目标 东滩公司组织管理体系设计 2 组织管理体系设计研究 3 知识经营和学习型组织 4 战略性人力资源管理 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 3 1 组织管理体系设计的目标 东滩公司组织管理体系设计框架 多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化

2、目标 建立管理和治理结构竞争力 构建企业发展的DNA 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 4 东滩公司的战略定位确立了企业的发展方向 组织管理体系必须支撑企业的发展 国际水准的开发理念的研究和实践 开放的资本 技术 产业平台建设 吸引资源的多赢的项目策划和投资 资源整合增值的运作模式探索创新 产业运作标准的探索 制定和推广 符合战略的多产业的产业链运作 企业的发展方向 多元化集团化产业化专业化证券化市场化国际化 组织管理设计目标 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨

3、询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 5 不同阶段组织管理体系设计的目标重点 多元化 产业化 集团化 专业化 市场化 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 6 以多元化为开端 东滩地区开发投资中除了各产业项目建设之外还包括大量基础设施和生态环境建设 需要巨量的资金投资来支持 单纯依靠自身力量不可能支撑必须的基础投入 引入外部资源是必然选择 企业发展首先要建立多元化的企业管理体制和决策机制 容纳多元化的投资主体 吸收利用外部资源投入

4、东滩开发和用于企业发展 未来的竞争是企业运作机制的竞争 多元化是建立良好运作机制的基础 通过面向市场的股权多元化改变企业决策机制 把决策权从计划体制指导下的职能部门转移出来交由市场导向的董事会来掌握 使企业以市场为导向决定自身的行为 在一个不能持续发展的管理和运作机制下建设一个可持续发展的事业是处于落后国营管理机制下的中国企业面对的发展悖论 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 7 东滩开发的基础设施投资多达30亿 企业自身不可能

5、解决这样的投入 只有通过执行 土地换资源 土地换项目 土地换资金 的战略 引进外部股东 才能激活全局 为东滩公司引进外部股东 对其股权进行分离后 在掌控主导权前提下 可以重新制订东滩公司高层管理人员和董事会的报酬机制 将东滩公司的业绩与集团和公司的高层管理人员个人收入密切相联 从而更好地发挥集团总部的作用 激发员工的创业精神 加快东滩开发的步伐 1 作为东滩开发的主导企业 拥有市场化决策机制和较高的决策效率是东滩公司承接国际国内资本进入东滩的关键 引进外部股东 变上级职能部门管理为董事会管理 变更公司管理体制 将使东滩公司的决策更加独立和市场化 2 3 东滩公司需要引进巨量资金 一次性地以较低

6、的土地作价引进较多外部资金的做法并不明智 东滩公司必须靠不断升值的84平方公里土地来保证其融资时的控制权和获取最大利益 东滩公司的股权多元化应该是一个较长期的过程 是在土地经济性规划下的一个有计划的 经营土地 的过程 是一个股权逐步分离 地价逐步上升的过程 4 引进外部股东 形成多元股权 变更管理体制 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 8 东滩公司股权多元化的内容和作用 集团层面的股权多元化 下属产业公司层面的股权多元化 产业

7、公司下属项目公司层面的股权多元化 功能类和专业类公司的股权多元化 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 上实将土地资产全部划归东滩公司 吸引社会资金入股 可以是其他的国有企业投资入股 也可以是其他民营企业投资入股 上实公司相对控股 建立健全法人治理结构 建立市场化运做的管理机制 下属的产业公司股权也应多元化 东滩公司对商业房地产等支柱型产业公司和农业公司可以相对控股 对东滩旅游项目公司可以参股合作甚至以土地出租的方式合作 只对项目的规划和经营管理进行规范 东滩公司下属的产业类公司及其下属的项目公司可以采用控股和参股两种方式经营 为了激励高层管理人员 可以采用高层持股 期股 期权的方式

8、经营 以提高经营质量和效率 激励管理人员 功能性和专业类公司可以鼓励员工入股 通过鼓励公司中高层管理人员和普通员工入股 实现对员工的激励 也可以充分吸引社会资金入股 实现这类公司决策权力充分下放 最大程度市场化 有利于积聚开发东滩所需要的资金 有利于建立以市场为导向的决策机制和管理机制 有利于对公司高层和基层员工的激励长期 证券化 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 9 不应该选择无益于交易成本节省 乃至增加交易成本的方式去追求企业规模的盲目扩张 企业是一个由许多经济活动组成的大投入

9、产出系统 这些经济活动可以由自己完成 也可以借用市场力量完成 两者皆有成本 如果前者大于后者 企业就应将这类活动移出企业 反之 则应移入企业 由企业自己完成 从市场上获取某种经济活动成果的成本 谓之交易成本 如果一个战略目标是以增加交易成本为代价 它要么不是经济理性的 要么是不明智的 如何把企业做大 集群化 集群化就是企业间为增强竞争力及适应环境变化以各种方式实现联合 企业并购 企业集团 企业联盟 企业网络 交易成本逐渐降低 交易成本决定了企业的边界和规模 是企业战略选择和组织设计是否正确 合理的基本判断标准 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 6 3 上海东滩投

10、资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 10 公司的众多下属企业及汇聚的巨量资源需要通过集团化协调管理 保证整个企业沿战略方向发展 东滩公司必须采取集团化管理手段 综合管理和协调各下属企业的关系和资源分配 提高资源利用效率 保证企业战略发展方向 随东滩公司的不断发展必然伴生出覆盖众多产业领域的下属企业和单位 这些企业间关系的协调 共有资源的利用 整体战略下具体下属企业的目标制订都需要东滩公司实行集团化的管理 东滩公司的发展将调动全球范围内的资本 技术 管理 品牌资源 并与多个产业的知名企业建立紧密合作 这些资源在众

11、多企业之间的分配 资源本身的合理利用都需要统一的集团化管理 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 11 东滩公司集团化管理对东滩工程项目建设和产业类公司发展的推动作用 东滩公司在集团层面的整体运做可以达到单个单位无法达到的效果 东滩的基础设施建设 需要在东滩公司集团层面与政府共同协商成立管理委员会 指导和协调东滩的基础设施建设 如果将这样的管理和协调工作交给下属公司完成 会给下属公司的管理带来较大的困难 不利于引起政府足够的重视

12、会降低项目进展的速度 而在集团层面与政府进行协调 一方面可以与较高层面的政府进行直接沟通 另一方面可以争取更多的政府支持 为东滩开发创造更好的条件 从单个产业公司成立时的股东吸引力来讲 集团的优势会更加明显 从目前东滩的条件而言 单一项目的招商引资并不具备很强的吸引力 但是以东滩集团公司的综合实力和抗风险能力作为基础 会大大提高项目招商引资的吸引力 同时 在集团层面对东滩进行整体规划 在项目的相互依托方面会有较大优势 一方面避免项目经营内容的重复 另一方面还可以形成互补作用 从战略决策能力方面讲 集团公司层面可以利用自己的人才优势 对下属公司的经营项目的战略决策提供较好的建议 减少下属公司战略

13、决策的失误 对东滩基础设施建设的战略价值 对东滩公司项目招商和管理的战略指导价值 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 12 东滩公司以后的管理模式到底选择哪种模式 集团公司型或是投资管理公司型 集团公司型 必要性 优点 不足 实施要求 投资管理公司型 在做强主业阶段很有必要 便于发挥集团各部分协同效应 有利于主业核心能力的培养 削弱下属公司或部门的独立性和主观能动性 易得大企业病 总部各职能部门必须建立强有力的管理 控制 监督能

14、力 权属子公司受到东滩公司领导班子成员的个人领导 控制也相对有效 子公司能发挥主观能动性 集团各部分不易发挥协同效应 不易培养主业上的核心能力 随着公司业务的不断拓展 必须要有足够的高级管理者来实施对子公司的有效控制 在整合产业价值链资源阶段很有必要 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 13 集团公司和国有投资公司的定义并不矛盾 关键是投资的主体 母公司在系统中采取什么样的管理模式 集团公司往往让人造成以操作管理型为主的管理模式

15、的印象 而国有投资公司 或国有资产授权经营公司 往往让人造成以财务管理型为主的管理模式的印象 但是实际上 集团公司和国有投资公司都可以根据现代企业运营的需要 采用必要的管理模式 东滩公司总部的定位和管理模式必须支持公司的发展战略 根据新华信的初步判断 东滩公司至少在未来三到五年内将仍以房地产开发为主营业务 并适当关注第二和第三层面业务 因此 如何管理三层面业务并加强对房地产业价值链关键环节的控制以培养企业的核心竞争力就成为管理模式和组织结构调整必须考虑的关键问题 在公司的不同发展阶段对不同层次的业务可以考虑采取不同的管理模式 以优化企业的运营效率 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化

16、 证券化 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 14 在集团化和多元化的基础上 企业进一步的发展重点应放在产业化推进上 大型企业集团的可持续发展不能没有核心产业的支撑 经过初期的产业多元化发展后 必须进行产业整合确立以支柱产业为核心 辅助产业 相关产业为外围的产业发展体系 在此基础上对接资本市场 打造企业的资本平台 优化企业的资源配置 推动企业发展 辅助产业 核心产业 相关产业 企业上市 兼并收购 产业投资 风险投资 产业平台 资本平台 投资途径规模拓展 资本支持产业拓展 产业退出 产业调整 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 6 3 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 15 东滩公司必须有对接资本市场的平台 才能为宏大长远的东滩开发提供强大的资金保障 东滩开发将带来无数商业机会 包括促进东滩开发和服务于东滩开发的诸多产业机会 在一段时间的产业经营基础上