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1、中国石油天然气公司中层以下管理人员业绩考核办法为适应中国石油天然气股份有限公司（以下简称“股份公司”规范运作的需要，建立与现代企业制度相适应、与高级管理人员业绩考核办法相衔接、激励与约束结合的业绩考核评价体系，根据股份公司章程，借鉴国际大石油公司成功做法，现就中层以下管理人员实施业绩考核提出如下指导意见。一、 一、 指导思想和基本原则以党中央、国务院关于国有企业改革的一系列指示精神为指导，以提升股份公司价值和追求股东投资回报最大化为中心，以保证公司持续稳定发展为目的，以合同为基础、业绩为重点、分层分类实施为基本方法，自上而下建立一整套管理人员业绩考核制度，形成一种人人有指标、层层负责任、用人看
2、业绩、奖惩凭贡献的激励约束机制，不断增强各级管理人员的危机感、紧迫感、责任感、使命感，使其把主要精力投入到创造工作业绩上来，确保各单位生产经营目标和股份公司总体发展战略目标的实现。在工作中要坚持以下基本原则：1、 1、 以业绩为主、量化评价原则。工作业绩是管理人中德才素质的综合反映，量衡量管理人员工作能力的重要依据。实行以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的培养、使用。2、 2、 分层分类、逐级考核原则。根据管理人员工作责任的在小，分为不同的层次；按照工作岗位的差异，分为生产、经营、科研、党群、机关部门等
3、不同类别；依据能级管理原理，建立起逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级。3、 3、 从实际出发、公正公平原则。要围绕股份公司和本单位工作目标，充分考虑影响完成业绩的客观因素，力求贴近实际，科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法，做到考核过程公开透明，严格按程序办事；考核结论客观公正，具有引导激励作用。4、 4、 突出重点、便于操作原则。要克服形式主义，注重工作实效，抓住考核的关键环节和关键岗位特点，力求考核指标简明扼要，重点突出；考核清晰明确，便于执行；考核方法简便实用，操作性强；考核数据真实可靠，具有实用价值；考核资料完整准确，便于查询检索。5、 5、 考
4、核结果与奖惩、使用相结合原则。要克服分配上的平均主义，坚持效率优先、兼顾公平，把管理人员的个人利益与股东利益紧密结合，实行严考核硬兑现，激励业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，使各级管理人员更加注重公司价值的创造，爱岗敬业、恪尽职守、开拓进取、奋发向上，努力营造一种争创佳绩的良好氛围。二、 二、 业绩合同业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的协议，主要包括关键业绩指标考核（KPI）与工作目标完成效果评价（GS）两部分。（一） （一） 关键业绩指标考核关键业绩指标考核是指发约方通过量化关键业绩指标来衡量受约人完成主要生产经营活动效果的
5、一种考核方法。1、 1、 关键业绩指标。关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同，一般分为效益类、营运类、组织类。其中：效益类关键业绩指标是反映经营管理情况、体现公司价值创造的重要财务指标，分别从不同侧面衡量为股东创造回报的能力，包括投资本回报率、税息前利润、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核效益为指标。营运类关键业绩指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，也是用来衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标能力的指标，一般分为六类：一是生产经
6、营指标，如工作计划完成率、新增探明可采储量、油田开发指标、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利率、单位化工产品现金加工成本、单位现金营运成本、单位现金营销成本、单位管输成本等；三是质量安全环保控制指标，如HSE管理指标（重大事故频率、排污达标率、原油溢出等）、设备完好率等；四是衡量发展潜力与后劲的指标，如储量组合周转率、市场份额等；五是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；六是部分需要通过调研、测评予以确认的指标，如客户满意度等。组织类关键业绩指标是指实现积极健康工作环境与公司文体的人员管理指标，用来评做员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长
7、期稳定发展能力的指标，主要包括员工总量控制、员工培训覆盖率、员工满意度等。2、 2、 关键业绩指标的确良选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是发约人对受约人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定，要与实现本单位总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标上与行政相同，因此效益类关键业绩指标的选择应与同级行政管理人员一致；营运类和组
8、织关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与行政管理人员有所区别。关键业绩指标，由人事部门牵头，会同有关职能部门共同设计和选择，基本目标和挑战目标指标值，可根据批准的年度计划、财务预算，由相关部门提出，听取发约人和受约人意见后，报人事部门组织审定。考核指标及指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准，仍以原指标为准。（二） （二） 工作目标完成效果评价工作目标完成效果评价，是衡量受约人工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于机关职能部门管理人
9、员、党群领导。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。工作目标完成效果评价同样由发约人设定并经受约人认同。主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。1、 1、 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作原期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评受约人关键工作表现的体系。具体设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；发约人应了解受约人实现关键工
10、作目标需要的资源与帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最终达成一致意见。2、 2、 评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。3、 3、 评估权重的确定。工作目标权得重，反映发约人对受约人工作目标的期望。工作目标越重要，受约人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。4、 4、 评估级别的评定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。第一级为未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的
11、实现；未表现出任职岗位应有的个人素质及能力。第二级为达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第三级为超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确
12、切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。（三） （三） 业绩合同各组级部分权重的确定权重反映受约人对各部分考核指标的影响和控制力。受约人对考核指标的直接影响和控制力强，担负的责任大，权重就要高一些；受约人对考核指标的直接影响和控制力弱，权重就要低一些。1、 1、 关键业绩指标权重的确定效果类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其效益类指标的权重应比副职高；地区公司中重要生产单位是效益的直接创造者，其效益类权重较高；职能部门中财务、计划部门对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除财务、计划外的非直接生产部门效益类指标权重高。营运类指标权重反映受约人
13、对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非财务、计划职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。组织类指标权重反映受约人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作用。考虑到中层以下管理人员组织类指标不尽相同，为突出岗位特点，具体组织类权重的确定，可有所区别。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小一些。2、 2、 工作目标完成效果评价权重的确定工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、
14、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩业绩指标的权重，出应越大。几项工作目标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。（四） （四） 业绩合同的签订按管理权限进行。凡负有管理责任的中层以下管理人员，都应按本指导意见的要求，逐级签订业绩合同。原则上正职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订，副职与同级正职签订。业绩合同签订后报人事部门备案。三、 三、 考核程序与方法业绩考核每年至少进行一次，由人事部门负责组织，有关部门或单位予以配合。效益类、营运类关键业绩指标的考核，待决算并审计后进行；组织类关键指标考核和工作目标完
15、成效果评价，应在工作总结汇报后完成。1、 1、 考核数据的采集。效益类和营运类关键业绩指标数据，一般由本单位综合职能部门负责提供。组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。工作目标完成效果评价，由发约人根据受约人日常工作情况直接得出，不需收集额外的考核数据。2、 2、 综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互之具有可比性，便于有效地实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值计算公式为：综合业绩分值=（KPI业绩分值KPI权重）+GS完成分值GS权重其中：KPI业绩分值=100+（KPI完成值-KPI基本目标值）（KPI挑战目标值-KPI基本目标值）10030%（为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定
