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1、基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨 研讨内容 某某管理咨询推崇的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计 战略性管理体系 是建立在对未来共同愿景之上 帮助公司统一管理思想和策略执行方向的管理手段 管理流程缺乏一致性 绩效管理的传统问题在于大多数的绩效管理环境非常复杂和散乱 通过战略性的绩效管理方法 平衡计分卡 将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标 这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点 PerformanceCommitmentSM是某某管理咨询特有的绩效管理方法 战略性驱动 组织的驱动 业务的驱动 该绩效管理方法从三个主要方面为客户增进价值 共同目标语言
2、优先事项沟通产品 客户成本 利润决策支持 绩效指标预算责任人目标 奖励一致性员工满意度 战略性焦点 反馈基准评估 最佳实践平衡计分卡目标模型提高业务水平的项目 方向 激励 信息 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上 抓住关键成功因素 监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统 财务面 客户面 内部运营面 学习和成长面 适合企业内外部用户使用的财务指标 客户评估企业使用的指标 对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标 在市场和企业内部持续创新和提高的能力 什么是平衡计分卡的四个方面 为什么公司需要平衡计分卡 向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动
3、因素 并指明为了达成战略目标 员工需要集中其知识和技能努力的方向帮助管理层监控战略计划的完成程度 并随着内外部环境的变化调整该战略计划通过对满意度 产品绩效和新产品开发的评估 促使业务单位将注意力集中在客户和市场上指出一个公司为了满足客户需要 达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程辨明企业为了提升其人员 系统和内部流程 实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施不能衡量的目标将会难以管理 平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用 公司的战略目标 企业 公司其它职能领域 业务单位 评估目标是否和客户需要一致在公司内部定义岗位和个人职责辨别关键流程指出客户服务水平需求定义绩效目标反馈目标达成情况 使
4、该单位的目标和公司目标一致使该目标反映于运营计划和公司其他职能领域一起决定服务需要建立绩效目标提供反馈 明确企业目标 界定愿景要素 形成策略 找出关键成功因素 确定关键绩效指标 若形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突则调整 战略基调 设计平衡计分卡的流程如何 通常是从四个方面来确定绩效 在设计平衡计分卡时有哪些考虑点 这个组织应朝哪个方向走 我们怎样才可以到达那里 我们用什么样的指标来评估 我们需要在那些方面做得成功 如何界定适用于不同层面的平衡计分卡指标体系 Interface 战略的不同层面 运作面 客户 企业面 股东 指标的不同种类 财务导向 汇总 非财务 细节 董事会 业务部门 功能
5、部门 业务单位 企业 团队和个人 研讨内容 某某管理咨询推崇的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计 提升绩效管理的策略重要性 强化绩效管理与策略规划的关系 同时整合绩效管理的重要流程与机制 使绩效目标能上下协调一致 拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标 除评估财务绩效的财务性指标外 对于企业在创造财务绩效过程中的 过程性 指标 如内部营运 客户满意 组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展 而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标 并了解各关键指标与策略目标间的因果关系 使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 企业
6、绩效管理体系设计原则 绩效管理体系的设计需紧紧围绕企业的策略目标 确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致 使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 整合性的绩效管理体系 策略面 企业必须能透过绩效管理的过程和结果 不断地进行组织学习 以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系 达到改进策略规划和提高绩效管理的效率 流程面 建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程 cascadinggoalsetting 绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系 使绩效成果透明化 增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程 如预算计划 人力规划 使绩效目标有足够的财务 人力资源来完成目标完
7、备奖励机制 并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通 增加企业上下对绩效目标与成果的了解 以期增强向心力并创造更好的绩效 组织文化面 确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为 信息技术面 信息技术必须能有效地储存 分析 分发绩效数据 使绩效结果更即时化与透明化 成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面 流程面 组织文化面和信息技术面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 平衡计分卡 BalanceScorecard 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润 典型的财务目标和盈利 成长及
8、股东价值有关 财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度 内部运营效率 创新和进步作出分析 这些最终在财务指标得到反映 企业应以目标顾客和目标市场为方向 客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 要使平衡计分卡有效地发挥作用 公司必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标 发展平衡计分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与
9、指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要 但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求 在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术 进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性 为增强长期竞争力 企业不可只投资于传统的领域 如新设备和新产品研发 而同时必须投资于基础架构 学习和成长的三个主要范畴 1 员工的
10、能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与配合度 一个公司创新 进步和学习的能力与公司的价值息息相关 只有不断推出新产品 为客户创造价值及不断提高业务运作效率 公司才能成功进入新的市场 提高股东收益 传统的绩效指标 新增的绩效指标 除了要能有效地评估企业的财务成果外 绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户 内部营运和学习的能力 指标间应有明确的因果关联 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部营运面 学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立 结果导向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客户满
11、意度品牌市场价值 财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指标 先行指标 过程导向 正面影响 由上而下的绩效目标建立 从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门 再到个人的 清晰定义的绩效目标 确保各组织之间的目标协调一致 总经理 分管副总 子公司负责人 部门经理 企业目标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股东报酬最大值 如 企业盈利 股市表现等 提升对股东的附加值 如 生产单位与销售公司的财务指标 市场占有率 后向指标完成率 如 运行 营销 成本等指标 先
12、行指标完成率 如 依计划完成培训计划 如期完成财务报表等 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系 选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每一项考核因素而言 绩效指标不应过多在选择绩效指标时 要平衡下面这些关系 顾眼前 和 看长远 看 结果的 和 看过程的 小范围的绩效 和 全局的绩效 绩效考核指标应该简明 与策略相关 以及能够度量 专注於目标的 与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的 能与过去的绩效表现连结
13、 同时具同业竞争力可度量的 绩效指标可以量化的方式计算整合的 每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的 能够很容易地对内部 外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导 努力一致地为目标效力可定期收集结果 可依规范的周期收集并统计进度 绩效指标的制定原则 最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对企业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用 研讨内容 某某管理咨询推崇的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程 包括绩效体系设计和绩效管理流程 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 公
14、司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果 组织绩效管理 人员绩效管理 组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果 人力资源部 组织的绩效考核一定要从业务目标出发 层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩 绩效考核管理体系计划与预算 人力资源部 人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会 以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外 还需与员工晋升 培训等相挂钩 员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果 公司战略目标制定 调整公司关键流程岗位职责调整 绩效考核体系设计 调整 绩效
15、考核体系 调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计 调整 战略规划 使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来 与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁 导致公司管理制度的不延续性 通过绩效考核体系设计 调整流程对体系 指标 权重等 进行年度调整 从而反映业务发展的需要 时间 12月1日 战略规划 总经理 被考核部门 开始 绩效考核委员会 授权战略规划人员 根据公司战略目标 主要流程 岗位职责等调整及绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析 成立绩效考核委员会 体系调整 项目启动会 明确责任人并组织绩效考核体系的设计 调整 战略目标细分 分
16、析关键驱动因素 汇总并确定关键绩效指标和权重设计 调整 提出部门关键绩效指标及权重的修改意见 绩效体系调整 依据公司战略目标 主要流程 岗位职责等的更改及时调整 修改 更新绩效管理体系结构 以保证整个体系的有效性 从而达到不断完善整个体系的目的 使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来 以3 4年为一个周期 12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短 审阅和调整过于频繁 造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外 同时还会造成公司制度的不延续性 使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从 影响制度的严肃性 相反如果整个审阅的周期过长 往往会导致整个体系的定位过于陈旧 无法适应公司的整体运作 也就失去其本来的意义 因此讨论后 如果决定不需要调整整个绩效管理体系 则整个流程结束项目启动会 由战略规划绩效考核项目组主持 各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加 目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的 工作计划 并且说明需要各部门 子公司进行的配合 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 时间 战略规划 董事会 被考核部门 绩效考核委员会
