《《精编》在职培训表大全2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》在职培训表大全2（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目 录 上一章 下一章 培训开发 第四章 在职培训 一、岗位培训的内容 岗位专业知识培训是在职培训的主要内容，是指在定员定额的基础上，以岗位职务需要为依据，有针对性地对有一定政治文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。其主要特点在于使培训内容与岗位需要直接挂钩，帮助员工及时获得适应企业发展所必需的知识和技能，完备上岗任职资格。 岗位专业知识培训可分为适应性岗位培训和规范化岗位培训两种形式适应性岗位培训包括：上岗前培训，就是“先培训、后上岗”；转换岗位培训，就是对部分转换岗位的员工及时进行新的岗位培训，以适应新的需要；应急培训，是为了适应工作、生产需要的培训；提高培训，就是按新的
2、要求和新的规范，不断地对在岗在职人员进行新知识、新技能的继续教育，以提高其适应能力；达标培训，就是对上岗的任职人员进行岗位职务的补课教育，使其取得岗位职务合格证书；一事一训，是为了某一特殊任务而进行的专门培训。多层次、多学科、多渠道的适应性岗位培训、能够最大限度地实行“按需施教” 和贯彻“干什么学什么，学以致用”的原则。 规范化岗位培训是指根据岗位规范，在达到一定学时培训后，进行严格考核、发证的资格培训。 二、岗位专业知识培训的特点 岗位培训除了具有员工培训的一般特征之外，还有以下特点： 1.培训对象具有全员性和各异性。岗位培训在实行全员培训之中，能做到因岗因职而异，即按千差万别的各个不同岗位
3、、不同职务的不同需要，安排级别不一、内容不一、层次不一的培训，并使之有机地结合起来，形成体系。 2.培训要求具有规范性。凡是岗位培训，都应有岗位或技术等级标准，有培训目标，有培训计划、大纲，有教材，有严格的考试、考核，有岗位职务证书。 3.培训内容具有全面性和实用性。员工不论在何种岗位，都要求有一定的政治。 文化技术、业务水平和由此而形成的智能和技能。同时也要求干什么学什么、缺什么补什么，以适应本岗本职的需要。 4.培训方式具有多样性和灵活性。按不同岗位职务的需要，进行多内容、多层次、多规格的培训，自然要采取多种形式、多种方法，而且根据生产工作情况的变化，灵活地加以安排。 5.培训进程具有阶段
4、性和延续性。每个岗位的规范都有一定的标准要求，这个标准不能天天变，应持续一个阶段。岗位培训对每个人来说又具有由低到高的延续性，不能一次完成，一劳永逸。 三、岗位专业知识培训与其他教育的关系 1.岗位专业知识培训与学历教育的关系。岗位专业知识培训是对在职员工进行实用型的定向教育，学历教育主要是系统传授文化基础和各种专业知识，以及培养一般技能。学历教育是岗位专业知识培训的基础，也可以说是岗位专业知识培训对文化起点的要求。从原则上说，企业一般不应搞学历教育，但根据我国国情、在近一个时期内，岗位专业知识培训还应包括一定的学历教育。 2.岗位专业知识培训与职业技术教育的关系。职业技术教育是一种职前教育。
5、 它不等于岗位专业知识培训。因此，在新工人上岗、换岗前，仍要根据岗位职务标准的要求进行培训，取得岗位职务合格证书之后才能上岗。 3.岗位专业知识培训与短期业务培训的关系。短期业务培训，一般是把企业根据产品规格的更新、新的规章制度的建立以及其他生产和管理的需要而进行的培训。它是岗位职务培训的一种补充形式。 总之，岗位专业知识培训与其他教育形式有着密切的关系，但它不能代替企业中正在进行的各项教育活动，而企业的各种教育活动也应按照岗位职务的需要、同岗位专业知识培训结合起来进行。 四、岗位职务标准的作用、制定原则和内容 (一)岗位专业知识培训的作用 1.岗位专业知识培训能直接提高企业的经济效益。岗位职
6、务标准，从教学内容到教学形式、方法，都特别强调针对性和实用性，强调和企业的实际需要相吻合。这就从根本上解决了员工教育与经济建设、企业生产实际相脱节的矛盾，有利于促进企业生产的发展。 2.岗位专业知识培训工作有助于劳动人事部门的工作科学化、规范化。岗位专业知识培训工作是建立在完善的岗位规范标准之上的培训。只有建立科学合理的人力资源制度等，才能建立完善的岗位规范标准，健全岗位培训制度。 3.岗位专业知识培训工作有利于改善职工教育制度，为职工教育增添活力。 （二）制定岗位职务标准的原则 岗位职务标准是指职工胜任本岗位（职务）工作所应具备的素质条件，它是搞好岗位职务培训的基础。 岗位职务标准制定的基本
7、依据是职位分类以及岗位职责范围、职级规范或岗位说明书。具体说，制定岗位职务标准时，应当注意以下原则： 1.适应性原则。在制定标准时，应根据本企业的实际情况制定。既不能偏高，也不能偏低。 2.科学性原则。制定岗位职务标准，一要考虑现代科学技术和现代管理成果；二要科学地确定每种岗位、每个级别的岗位所应具备的文化知识、专业理论和实际能力的合理比例。 3.专业性原则。对不同岗位来说，既有适用性要求，又有特殊性要求。因此在制定标准时，应注意将这些要求区别开，以突出各岗位的专业特点。 4.层次性原则。所谓区分层次，就是根据任务本身所需要的不同专业技术、不同业务能力、不同复杂程度等，将岗位区分为高低不同的几
8、个档次。任何岗位规范都是不同层次规范的组合，各层次之间的规范要求必须协调一致，互相衔接。不同层次的岗位，在知识与能力的要求上，可以存在一些交叉，但交叉不能多，交叉多了，则会失去岗位的个性。 五、 跟踪指导型训练与评价 在进行了工作之前的集中训练和工作之初的分散训练之后，新员工可以平稳地开展工作了，但这并不意味着训练工作的完成。新员工训练成败与否的重要一环便是员工工作一段时间后的补充说明、跟踪指导工作。 1.跟踪训练 这种跟踪训练可分为两种： (1)将员工进公司时因某种条件不具备而没有施行的教育训练重新施行，以帮助员工弥补欠缺的知识和能力； (2)从员工工作中反馈的情况、出现的问题入手，对过去的
9、训练计划再作修正，调整训练内容。 采用跟踪训练的目的是通过对新进员工定期的指导和训练，为员工指导工作方法，使员工学习所缺乏的技能，并将之融会贯通，运用到实际工作中去。同时，也是检验员工学习成果的重要方式。 2.评估成果 在新员工接受完上述训练36个月后，便可以对本次新员工训练的成败进行评估了。 评估训练成果的方法有： (1)领导者观察法。这是一种他人检测的方法。作为上司和管理人员，应积极主动地仔细观察员工是否将教育训练的内容运用到实际工作中。这种观察应持续较长。 (2)问卷调查法。这是一种自我检测的方法。 这种方法适用于接受完整训练，自己工作24个月的新员工。问卷主体部分应包括： 目前所任职务
10、，一天或一个月中的主要工作，至少写出五项。 对工作流程、工作环境有什么不懂之处，在工作中有什么困难？ 你觉得本公司的训练方法对你最有帮助的是哪些？ 目前你最想学习的知识和技能是哪些？ 你觉得工作中有哪些需要改进的地方？ 你希望公司增添些什么样的训练内容？ 3.注意事项 在进行追踪评估时，要注意的有： (1)追踪评估时机的选择 如果时间过短，如一个月，那么要看出训练效果比较困难；如果时间过长，拖个一年半载的，新员工变成了老员工，工作方式上早就形成了一套程序，要想改变已不容易。所以说，时机的选择十分重要。 最好应在半年到9个月左右，既能看到效果，也容易纠正，是实施追踪评估的最佳时期。 (2)追踪评
11、估方式的选择 追踪评估的总过程视不同方法而定，有条件的时候，可采用两天一夜或三天两夜的集体住宿方式。 追踪评估的重点是原有知识技能的巩固，现有工作状态是否正常，是否有什么问题、困难需要大家协助解决。考虑到新员工的胆怯心理，应尽量在轻松愉快的气氛中进行。 (3)教育训练负责人的作用 新员工普遍存在的问题是信心不足，总觉得自己在公司是一个多余的人，显得焦虑不安。 教育训练负责人的作用就在于消除员工的顾虑，激发员工的干劲，授之以必要的知识和技能。因此，要注意倾听员工的心声，与员工相互沟通与交流，而不是搞纯粹的说教式训练，或单纯的知识和技能的传授。 六、骨干员工的培训开发 人们常常喜欢强调领导者的作用
12、，而往往忽视了经办人员即执行者所起的关键作用。我们不可否认，一个单位的好坏，事业的兴衰成败，这个单位的领导者好坏是关键。因此我们用了大量时间去研究过去和现在卓有成效的领导者们，花费大量资金去寻找和培养领导者，然而我们如此热情地寻求好的领导者时，却往往忽视了那些被领导的人。拿破仑如果没有他的军队，他也仅仅是一个雄心勃勃的人。任何组织的兴衰不仅取决于领导者的好坏，同时也取决于执行者的作用。 为了促进各组织的工作效率，我们需要认识一下执行者的工作特征，为培养好的执行者，我们需要了解可能产生高效率工作的执行者所应具有的素质。 执行者常常就是我们业务的骨干，归根结底，我们憧憬规划的一切辉煌的事业都在他们
13、肩上。 (一)培养骨干员工的角色意识 作为一名骨干员工，首先应明确在企业内的角色定位及预期行动，并根据自己的角色，学习解决问题的方法，变提出问题的表达方式为解决问题的表达方式，学会在部门间如何进行有效的资讯交流，以解决实际工作中遇到的困难。其次，应掌握与企业外部人员的沟通技巧，以促进与客户间的相互交流。 培养骨干员工角色意识的方法有： 1.授课讨论结合训练法 将公司内的骨干员工集合起来，五人一组，采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为骨干员工的行为准则。目标定位。 最后从中级（部门）经理至高级经理层中，收集对骨干员工职责、任务的期待，与原个人想法相协调，整理成团体性结论。 骨干员
14、工要成为高效型执行者，应具备以下几方面的基本素质： (1)自我制约能力强。 (2)对公司和公司的目标、原则或除他之外的其他人有责任感。 (3)能形成一种竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的效果。 (4)有勇气，诚实，而且可信赖。 2.单独的“SBS”法 将参加者根据职务的不同，分为几个小组，每组以五人为限，以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题，开展讨论，从各个角度来解决问题，提出要达到的目标。然后，根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组SBS，产生解决问题的思路。 (二)让骨干员工成为高效执行者 令人费解的是，许多高效型执行者的特点刚好与一些高效型领导者身上的特点极为相似。当然这不仅是
15、巧合。但是这种费解强调了一个重要的观点，即执行者不是一个人而是一个角色。执行者与领导的区别不在于他的才智或具有某种特征，而是他们所充当的角色。高效型执行者和高效型领导者通常是同一个人在一天的不同时间里所做的不同工作，也就是扮演的不同角色。 在许多企业中，走领导者的路是使事业成功的惟一的一条路，所教育的和鼓励去做的是如何当领导，而不是当执行者，然而高效率的执行者是企业成功与否的先决条件。一个组织对高效型执行者的培养可采取四个步骤。 1.重新定义执行者和领导者 不去看领导者的角色如何比执行者的角色高级和更主动，我们可以认为他们是等同的。但其主动性有所不同，从工作角度来解释，大体上是这样几方面：担任领导职务的人应该着眼于企业的目标和战略，有能与同事取得共同语言的技巧，有联络那些由每个人组成的、不同性质的小组的语言表达能力，有协调各方面工作的组织才干，首要的是愿意去做领导工作。 那些起执行者作用的人，应把眼光放在“森林”和“每一棵树上”，有与其他人员共同做好工作的社交能力；有朝气蓬勃、勇于拼搏的气质，但又不是个人英雄，在不付任何代价的条件下，追求个人和企业目标时能够保持道德和理智上的平衡；善于通过集体的力量去完成一些较大的共同目标。 对
