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1、集團企業的創新策略劉常勇國立中山大學企管系教授企業規模大比較好還是小比較好，這是爭論多年的焦點話題。有人說小企業體型輕巧、反應靈敏、內部溝通順暢、人員精簡，最適合在市場經濟的大潮中發展。世界經濟發達地區如美國、日本，甚至港台等地，都是由眾多中小企業撐起一片天空。但也有人持完全不同的觀點，認為小企業體質單薄，僅能在大市場的邊緣求活，大企業才是主導市場發展的龍頭，唯有大企業才有能力建立品牌，進軍全球市場。大企業小企業各有優劣勢持評而論，大象有它的雄偉氣勢，蝴蝶也有它的靈巧美麗，兩者各有長短，是無法比較其優劣。但不可否認的，大象般的龐大體型，確實也給大企業帶來許多的問題與困擾。而企業如人體是有生命週
2、期的，所謂大企業起初大多是由中小企業逐漸發展而成，雖然長年累積有許多財富、經驗、以及影響力，但同時也日漸體衰力弛、瞻前顧後、觀念落伍，因此在市場競爭中常會為青壯之輩所替代。一般認為大企業所具有的優勢與劣勢如下一、優勢 二、劣勢 l 資源基礎較雄厚 官僚組織、冗員多、決策慢 l 具有市場影響力 應變力差、創新能力不足 l 制度化管理與內控 產品較多處於成熟期l 規模投資與研究發展能力 市場防禦者地位、攻擊力弱 l 專業人才多 留不住開創性人才 創新才是大企業的生存之道所有經營者都知道，企業經營如逆水行舟不進則退，企業如有機體不成長則老化。因此大企業的策略就是要以不斷的創新來追求持續成長，由保守的
3、市場防禦戰轉變為有計劃的攻擊戰與游擊戰，這是大企業必要的生存之道。有些人認為大企業無法創新，他們指證許多重大創新均非相關產業領導廠商所推動的。所以鐵路公司未能進入汽車事業，汽車製造商也無一能夠主導飛機工業的發展，大型電器電機廠商如GE也未能進入計算機事業.等等，不勝枚舉。但因此認為大就無法創新，也是不正確的觀念。世界知名的3M是極具創新歷史的公司，Johnson&Johnson也是創新導向的公司，GE公司至今已有一百年以上的壽命，原因是他始終在求新求變。也有人認為大企業的官僚組織無法發展創業精神，因此有能力的人紛紛跳槽自創企業。像美國硅谷與台灣新竹科學園區眾多的科技企業，許多都是因有志難伸，才
4、帶著技術與創意離開原公司自行創業，因而造就了蘋果、王安、英特爾、惠普、宏碁等著名科技企業。但因此認為大企業就無法發揮創業精神，也是不盡正確的看法。例如沒有IBM公司的充分資源支持，艾崔奇(Estridge)也無法在1982年成功的推出個人電腦，雖然個人電腦與IBM原有的大型主機事業是完全背道而馳的；沒有惠普的默許鐘克霍斯(Chuck House)也不可能發展出顯像器的新事業；3M的自黏性貼紙產品也是在一位研究人員的偶然靈感下，開發出意想不到用途的產品，並最後形成億萬美元的新事業。事實上規模大小不是創新的主要障礙，組織作業方式以及經營層觀念才是真正的問題所在。一般認為中小企業的創新能力優於大型企
5、業，主要原因是他們的包袱較少，組織制度較彈性，可以有很大的發展空間。大企業則因過於制度化，並過於依賴制度管理，所以彈性較小；再加上大企業內部資源雄厚，成員多將眼光放在內部資源的分配與爭奪，因此忽略外部顧客需求的變化。更何況許多創新都是由小地方開始，而這些機會相較大企業現有的事業利潤實不成比例，以致大企業主管多不屑一顧。所以，眼前的成功與豐沛資源也是阻滯大企業創新的另一主要原因。創新策略要發揮集團企業的優勢集團企業又稱為關係企業，是大型企業發展所產生的特有組織型態。面對全球競爭的市場趨勢，經濟規模成為企業創造競爭優勢的關鍵因素，因此形成許多規模龐大的集團企業。據統計，台灣110家集團企業旳營業額
6、約佔國民生產毛額的三成，由此可見集團企業經營管理與發展的良窳，將對台灣下一階段與國際競爭力提昇產生很大的影響。當企業的規模與多角化範圍不斷擴大以後，內部管理溝通就日愈複雜，因此集團企業往往會設立總管理處來加強制度管理與內部稽核控制。雖然集團企業所形成的龐大組織規模，可能不利於企業創新活動的發揮。但由一些在創新與創業精神方面有傑出表現的集團企業經驗顯示，只要能充分發揮集團的綜效與資源優勢，研擬有效的創新策略，縱然是官僚組織障礙，還是可以被有系統的克服。所謂集團企業的資源優勢，不外乎擁有知名的品牌與企業形象、眾多關係密切的子公司、多樣化的技術與產品項目、廣大的市場規模、以及充分的專業人才。因此在研
7、擬創新策略上，就必須思考:(1)如何運用集團豐富的資源，創造獨特的優勢能力；(2)如何發揮子公司單兵作戰的靈活性，同時又能結合集團互助合作的綜效；(3)如何開發專業人才的潛能與創業精神，以擴大企業的發展空間。過去集團企業在管理上最大的困擾就是集權與分權程度的拿捏，採集權管理雖然可以發揮資源互補的綜效，但子公司因此失去獨立自主的決策權，最終形成官僚體系，這種方式十分不利於創新。採分權管理方式，子公司雖可完全獨立自由運作，但集團總部如果只是形式上控股，則也失去集團企業資源優勢與合作綜效的意義。分權管理雖然有利於創新活動的發展，但創新策略應由集團整體利益出發，同時重大創新所需的資源也非單一子公司可以
8、完全滿足。所以配合集團企業創新策略所需要的組織管理方式，在集權方面應自如何結合集團資源來推動創新與創業活動，在分權方面則自如何發揮個體的自主性，並減少創新阻力與創業障礙。總之，分權是趨勢，集權是需要。集權的需要是來自於集團整體對於個體的貢獻，也就是所謂逆向授權的觀念 - 集團總部的權力來自於各成員子公司的授與。集團企業如果完全沒有集權的需要，就不形成一個集團企業；換句話說，集團企業的優勢就是來自於集權所可以帶來資源綜效的貢獻，因此才產生對於集權的需求。所以集團企業在研擬創新策略時，也必須要自集團整體運作的觀點出發，尋求可以發揮集體創新的優勢。依據結合集團企業資源優勢與發揮成員自主創新與創業精神
9、的原則，我們提出發展核心專長，競爭未來產品市、建立主從架構，採行速食店經營模式、推動企業內部創業，發揮人力資源潛能等三項創新策略。以下分別就各項創新策略的內容，做進一步的剖析。 創新策略一發展核心專長，競爭未來產品市場所謂核心專長是一種隱藏在產品背後的能力，它是企業內專業人員與技術的綜合體，也是企業技術系統與管理系統的一部份，表現在設計、生產、與管理作業中，它能整合企業的優勢資源，形成他人無可取代的特殊專長能力，發展具有獨特競爭優勢的產品或服務。例如，迷你化能力是SONY公司的核心專長，該公司為發展迷你化能力在微處理機設計、材料科學、機構設計、超精密鑄模等技術發展上，進行長期的研發投資，因此累
10、積出他人難以模仿的技術專長，使SONY在迷你化產品市場保持長期的優勢。包裹追蹤能力是Federal Express的核心專長，因為該公司在條碼技術、無線通訊、網路管理、運輸規畫等技術上擁有特殊的能力。本田公司的核心專長是引擎技術，因此它在摩托車、汽車市場都有很大的發展空間。一般認為核心專長必須要符合三個條件(1)必須要能提供顧客重要的價值，也就是說，對企業活動價值鍊(Value Chain)有顯著貢獻的，才夠資格被視為核心專長；(2)必須是一種別人難以模仿的差異性專長，如果可以被輕易學習或移轉的技術，則不能被視為核心專長；(3)必須是可以被運用來發展許多新產品與新市場，也就是說，這種專長能力要
11、有寬廣的應用空間與延展性。瑞典一家軸承廠商，將其抗摩擦技術、精密加工技術、以及製作完美球體能力視為核心專長，因為這些專長能夠提供顧客高質量的軸承，是競爭者短期難以模仿，同時將來還可進入精密磁頭製造、筆珠球體製造等新產品市場。發展核心專長需要有整體長遠的規畫，因為它是一種極為重要的基礎能力，一般需要經過長時間的學習與成果積累。企業對於核心專長的投資，並不是為解決眼前的經營問題與困難，而是為開發未來產品、競爭未來市場、開創未來事業奠定基礎。由於集團企業發展的主要危機來自於未來環境變遷的挑戰，因此發展核心專長，將有助於企業思考未來產品市場與技術發展的趨勢，預為研擬技術創新的對策，並以集團整體力量來追
12、求創新活動的綜效，因此可視為集團企業開創明日市場的重要創新策略。由於發展核心專長需要耗費大量的資源與人力，一般中小企業較缺乏如此資源能力，因此屬於集團企業的專利，同時也是集團企業運用豐富資源創造競爭優勢的最佳策略。圖一為集團企業以核心技術與核心專長為基礎，發揮集團組織整合運作的綜效，各子公司再使用這些核心技術，開發出許多核心產品與關鍵零配件，做為進軍最終產品市場的利基與競爭優勢。我們可以說，集團企業的優勢就是來自於核心專長，缺乏核心專長的集團企業將沒有整合成員子公司共同發展的基礎。因此發展核心專長可視為集團企業最重要的一項組織使命，集團企業也需積極學習如何協調各成員子公司，來共同規畫與發展所需
13、要的核心專長。總之，發展核心專長對於集團企業可以帶來的貢獻包括(1)整合集團成員的創新力量與創新方向，共同發展未來產品市場所需要的專長能力；(2)綜合運用組織的核心專長，開發核心產品與關鍵性零配件；(3)使集團企業將眼光投向未來的技術與市場，並為未來發展進行規畫與投資；(4)核心專長的綜效來自於集團成員的關連性，因此發展核心專長也會有助於引導集團企業多角化投資的方向；(5)創造集團企業的競爭優勢，為集團企業奠定永續經營的根基。集團企業發展核心專長能力的步驟與過程大致如下。首先，應對集團現有各成員事業進行分析，瞭解其產業前景、資源能力、與競爭優劣勢，同時也要評估各事業間的關連性與互補程度，並排除
14、非相關或無產業前景事業於發展核心專長範圍的考慮。其次，進行未來市場分析以及未來產業技術發展趨勢的判斷，目的是為尋求商機與投資的策略方向。對於新技術與替代性技術出現的預測，也是這一階段分析的重要工作。然後，集團召集成員針對上述分析信息進行綜合檢討，共同規畫集團企業未來發展的藍圖，並確認實現藍圖所需要具備的核心專長能力。最後，再共同研擬發展這些核心專長的創新策略，以及具體的實踐路徑。而如此的核心專長分析規畫作業，需要持續不斷的進行，以便因應環境變遷隨時做出最適化的調整。經由這樣程序所確認的核心專長發展策略，將是集團企業成員進行創新活動的最佳綱領，並在有共同目標、計劃、以及資源支持的情況下，使創新活
15、動成果對集團整體產生最大的效益。NEC公司在發展核心專長取得了重大成果，因此營業額由1980年的38億美元成長至1992年的306億美元，成為運用核心專長創造競爭優勢最成功的案例。七十年代的NEC還是一家生產電信設備的供應商，但當時公司的主管在董事長小林領導下已感受到產業技術發生變化。最大的感覺就是通訊業與計算機業的許多領域已逐漸發生重疊，通訊業由系統化走向數位化，而計算機由數位化走向系統化。於是NEC決定對相關產業技術變遷與未來產品市場進行分析，企圖發掘未來商機，做為創新與發展的方向。在NEC規畫的未來藍圖中顯示，計算機將由大型主機走向主從架構的分散式處理、關鍵零件將由簡單功能的晶片走向超大型集成電路、通訊也將成為複雜的數位化系統。NEC認為計算機、通訊系統、關鍵電子零件三者將有重要交集，因此NEC將自己定位為計算機與通訊業(C&C)的技術領導廠商，並建立全員的共識，致力於發展所需要具備的核心專長，包括數位傳輸網絡技術、壓縮技術、整合傳輸網絡技術、智慧型分散處理技術、超大集成電路技術、中央處理器技術、計算機系統技術、液晶顯示技術等。在經過十餘年的努力與創新發展，終於在C&C主導的九十年代，NEC因及早擁有所需要的核心專長，因此能開發出許多具有競爭優勢的核心產品與關鍵零件。縱然九十年代面臨幾次不景氣與產業重組
