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1、科研所：1长沙卷烟厂的五大管理问题2改进思路：2卢厂长心目中的研发：2我的想法：2现在的问题：2项目组提出的报告修改意见2财务关注的问题及解决要点2419品牌和研发21、问题：问题二的诊断分析（品牌运营与部门联动）23.2.1 品牌的发展框架不明晰23.2.2 部门之间的联动能力与“品牌至上”不相适应23.2.3 品牌的运作流程各环节不完整23.2.4 问题的改进方向2424品牌与研发的联动2科研所： 职能：产品开发：根据市场需要，企业整体战略的需要，临时性的企业策略需要，负责新产品的开发和旧产品的维护，同时对其他专业组工作有指导，包括包装设计，产品配方设计，现在在包装设计由品牌与科研所共同完
2、成。职责不明确，工作中需协调的地方多，并不觉得工作中有什么难点。包装设计由科研所独立完成和由科研与品牌共同完成都有利有弊。但商标设计只要有足够的储备，对于由谁设计无关紧要，对于产品设计周期也没有影响。由品牌办设计的优点：从总体上考虑品牌的问题，制作设计较有整体性，对于品牌商标等知识产权的保护也归口管理。 工艺设计：根据产品开发小组的成果，把产品设计的思想组织成工艺文件，现在觉得工艺设计力量不够。主要原因：技能经验等制约（用培训，进修等手段解决） 原烟研究与开发：技术上主要承担原烟的开发，管理上与基地烟草公司发生联系，现在逐步向原烟研究转化。逐步转向原烟研究，可以进行知识转移，由原烟部的人负责指
3、导基地种植，实现远程支撑，保证信息沟通的顺畅，定时定期进行交流。若有新产品开发的需要，科研所可直接到基地指导种植，进行开发。并实现技术的转移，知识的转移。 仪器：承担产品设计前期的实验，承担产品开发工作 香精香料：进行课题研究。在科研所有配香房，保密性很高。 一个通俗的说法：在技术上（工艺，配方，质量要求，各类参数指标）科研所是一个立法的部门，质检，工艺质量部等是执法部门，车间是执行部门。问题：1、职责不清，如品牌办与科研所在产品设计上的分工。 技术中心与科研所定位不明。 技术中心是对外的，表示烟厂在科研技术方面的能力。是能力的体现，国家行业会要求每年提供一些数据，在机构上，他包括科研所，质检
4、站，工艺质量部，工程部计量组等机构。现在科研所承担了技术中心对外报送资料，收集的职责。进行了大量事务性工作。（明确职责，对每个人的工作职责要明确，进行合适的分工）2、信息：在研究上很单薄，现在只是进行信息的收集，接收，传送的工作，对于信息的整理没有时间，精力来做。现在对信息的整理归类没有形成正规的报告，来给决策者提供参考。需求：信息的收集包括市场和技术两部分。市场的信息要客观（为了正确的判断市场需求，市场可能的走向），现在的信息比较片面，有较多的主观因素在里面。技术的信息主要是现在行业的发展方向，竞争对手的情况，以及技术方面的相关信息。现在这方面的信息没有专人来收集，若有专门的信息收集部门，可
5、能会按要求收集一些资料，但对于科研技术方面的知识敏感度不够，可以通过培训，知识的积累。3、成本方面：科研所认为在产品设计时，对于现有的原辅料会考虑，若适用会使用，现在的原则是在保证质量的情况下对成本进行控制。现在对科研所设计的产品的成本方面无考核？现在新产品的开发设计流程并不明确，造成成本的大量浪费，库存的积压，成品无库存使得质量检验没有真正发挥作用，现在工艺质量部负责成品烟的放行，在进行质量检验的同时成品烟已经运走了，对于质量控制不利。层层审批是否有必要，是否真正落到了实处，各级领导都负责哪些方面是否明确？在科研上信息支撑不够，导致闭门造车，科研订出来的东西，与企业实际情况有差距，理论性很强
6、，操作性不够职能部门没有真正把关，如审计，职能部门没有真正把工作做到位，对于职责的理解不够，主动性积极性怎样，如企管部的计划长沙卷烟厂的五大管理问题(1) 管理模式n 组织层次过多引起沟通成本剧增， 随着企业规模扩大增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应； 长沙卷烟厂在管理决策中，决定一件事要七八个人审批签字已是司空见惯。n 组织机构混乱，产生“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。长沙卷烟厂现有组织机构见图，机构设置分线混乱。以采购为例，长沙卷烟厂几乎每个部门都可以签采购合同，而且有六七个部门都具有采购职能，各司其职，分散采购，采
7、购成本高。n 流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。随着长沙卷烟厂企业规模的不断增大，组织层次不断增加，组织机构日渐庞大，组织的运转效率日益下降并形成日益失去控制的强大组织惯性。(2) 业务流程业务流程割裂，控制点设置不当长沙卷烟厂现有的管理模式将业务流程人为地割裂, 流程涉及部门人员责、权、利不明，无人对整个流程负责。流程中控制点设置不当，该控的控不住，不该控的却环节繁杂，无效作业多，亟待优化。采购流程由于采购部门很多，采购流程缺少有效的集中控制，虽经层层审批，从业务部门到各采购部门再到审计部门，再到财务部门，到各线领导，厂领
8、导，人人签字却流于形式。财务流程长沙卷烟厂的财务工作基本停留在核算的水平，财务流程中缺少对资金流入流出的有效管理。财务核算流程中对四大部门的控制不够。由于对原始单据的管理、传递手段落后，造成财务流程与业务流程脱节。(3) 管理手段管理手段落后，缺少信息共享机制，信息迟滞失真长沙卷烟厂目前仍以传统的手工管理为主，这种落后的管理手段带来以下弊端：n 管理不规范，人为因素大手工管理对人的依赖性较大，对业务流程难以实现严格控制，权力影响大，一些制度难以得到落实。n 缺少信息共享机制，造成重复劳动，信息失真如在长沙卷烟厂有很多部门需要信息的支撑，现在企管部的信息组和市场部的信息组都在收集信息，但收集时由
9、于没有统一的要求，造成做了大量的工作，没有收到相应的效果。相关职能部门又自己收集信息，造成工作的重复。e 通过设计标准化来减少零件的种类。f 用全面质量控制来分析产品设计更改，以减少更改次数和相应的成本。(4) 激励机制激励控制机制不够完善，缺少完整的绩效评价体系目前长沙卷烟厂的激励控制机制以质量体系和二级方针目标考核为主。由于缺少完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效的全局优化。一些考核指标不够完善，如无法实现企业总成本最低的全局绩效目标。在调拨站、采购部门等重要部门的考核中，均有一些指标不够合理。(5) 决策机制缺少科学的决策机制，决策随意性大由于缺少有效的决策支持，长沙卷烟厂的
10、管理较为粗放，决策不够科学，如：生产决策生产什么品种，数量多少？目前长沙卷烟厂的生产计划决策主要依据销售部门的预测，即以考虑销售量为主，这种生产决策不能实现最大利润化生产。采购决策什么时间采购，数量多少？库存多少？目前长沙卷烟厂的采购计划决策主要考虑满足生产,即以“满足市场需求”为目标，而采购行为不仅影响生产，也会对其它成本产生影响。再如供应商的评价、选择，也应建立在客观科学的基础之上。财务决策什么时候投资？投资论证是否充分？对资金是否有效控制？现在长沙卷烟厂没有资金成本意识，库存资金占用共17个亿，如何产品决策产品研发的时间？推出市场的时间？对现有产品的冲击？改进前产品的库存情况？目前长沙卷
11、烟厂的品牌推出时并未考虑现有库存，改进思路：卢厂长心目中的研发：1定位很高，如菲模，海尔技术中心。强调在前沿，立足于做标准2研发专家定期走入市场，了解情感需求，了解末端需求3要超前研究，有足够的技术储备，能快速响应市场。4对未来的咨询研究要有强大的信息能力做支撑5鼓励团队合作，有团队管理制度我的想法：1定位是技术中心的定位，不在烟厂范围之内。技术中心可以专门做标准，然后由科研所，财务，物料，生产共同来转化为技术。现在科研所忙于具体产品品牌的研发设计，无暇做标准。技术中心和烟厂的科研所的职责要划分清楚，是否是一套人马两块牌子，这样能达到成立技术中心的效果吗？2研发专家指的是科研所的进行技术转化的
12、专家是吗。现在的问题：1定位不准确：技术中心与科研所职能不明确。做标准是技术中心的工作，科研所要作的是把技术转化为生产力。2研发与市场脱节，表现在：1）市场调研信息不规范，不系统。2）没有调动200多名业务人员对研发市场调研信息收集工作支撑的积极性。3）研发专家脱离市场，闭门做研究。3流程不顺1） 目前是领导提方案，科研去做，比较被动，超前研究不够，技术储备不足，与市场的脱节掩盖了市场响应速度的问题。2） 片面认为设计就是研发的事。由研发全权负责开发，别的部门很少参与。实际上概念和创意应该来自各个方面，领导、员工、顾客等等，然后由科研把他们集约起来，再由研发，财务，物料供应部门，生产制造部门共
13、同论证技术上能否实现。再进行开发设计。现在研发独自开发，独自论证，研发成果让物资和生产部门很难去实现，如强调个性，导致物料采购缺乏灵活性。如工艺设计转化困难，或设计的工艺在生产时根本没法用。3） 心态不开放，不积极。具体表现在：做研发的前提条件是对市场的了解，对世界烟草发展趋势的把握。这也是进行技术储备的前提。要主动去发现市场趋势，把握市场动态。同时对未来的咨询研究需要强大信息研究能力4基本上没有技术资源的管理1） 现在没有研发数据库2） 没有需求模型3） 在进行开发设计时靠经验来判断以上三点造成研发的滞后。4） 知识管理意识不强，技术资源存在隐患项目组提出的报告修改意见l 研发管理：整段分析
14、需重新调整1 第三点与第一点合并：课题研究与市场脱节2 将第六点调到第二点，项目研发体系不完善，项目制度不健全（1）研发决策前期论证不充分；（2）流程不顺，职责不清；（3）对研发缺乏有效过程控制，管理资源配置不足；（4）设计验证不足；（5）缺乏产品后期持续性评价，对科研失败产品无总结。3 保密管理制度不健全；l 质量管理第五点、六点删除l 人力资源1 增加第一点：人力资源开发无法满足企业发展需要；2 绩效评价与业务脱节3 竞争机制（竞争、退出机制）不健全，用人机制不透明l 审计1价格审计应单独提出；财务关注的问题及解决要点4.18财务部门：关注核算，关注数据流程的顺畅。因为这是基础。我的想法：
15、质量部门来控制，现在没有专门的库存管理部门，以后也不需要。 方案：让质量部门对进货的质量和数量把关。可以无库管部门，但有控制。 设立价格库，达到信息的共享，改变当前数据多头采集，多头协调的体制，建立价格库。库中的价格是有指导作用的，指导采购部门进行采购，也是财务部进行核算的标准，（成本是否还是按计划价来核算？） 需要论证：定单化生产还是均匀化生产？原烟先进先出的可行性矛盾：现在核算是以预算为基础的，如何把预算与核算的差额进行分析改进点，切入点：周部长：1、关注基础数据，强调数据共享和数据准确，数据流清晰，反映快捷需要IT手段的支撑，数据强调真实可靠，数据流的重新分类，按产品代码，部门编码等等 2、库存要合理，内控制度要建立 3、财务数据要能够给决策者提供支持 4、分析应该是跨专
