《精编》绩效测评体系操作手册

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1、 广场商业公司绩效测评体系操作手册 2 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核 奖励优良业绩的管理体系 因此 如何建立积极向上的业绩文化和公正 有效的绩效测评体系是地王商业公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标 衡量地王公司从副总到普通员工的业绩表现 上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与薪酬挂钩的办法和程序 具体地说 本手册将包括3个主要方面关键业绩指标体系绩效测评方法与流程将业绩考评结果与薪酬紧密挂钩的方案本手册是在地王 安盛管理模式项目第一阶段诊断报告的基础上形成的 希望安盛公司能助地王实现管理模式的优化 从而使地王创立一流品牌

2、 3 绩效测评制度的影响 新的绩效测评制度将推动地王达成公司总体目标以及员工个人发展目标 新制度 总经理 部门经理 责任层层分解 落实到每个人 帮助地王有效地管理员工 推动达成公司总体目标 帮助员工了解发展需要 达到个人成长目标 员工 4 考核指标考核指标应是明确 具体 有挑战性及有短期及长期目标的平衡考核内容内容应联系到客户满意程度及对地王的价值创造 通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核方法考核必须公平 应由最了解的业务经理负责 也须由高层领导定期参与 并实行360度考核 考核目标绩效指标对公司来说是主要的管理工具 对员工来说是学习改进及提高积极性的工具 考核应是激励改进的手段

3、考核内容要与关键业绩指标及计划连系 设计考核原则 5 绩效测评流程 决定奖罚 薪金体系 考核个人 落实到个人 分解目标 制定绩效评估指标 建立新年度目标 绩效评估指标 检讨考核及责任制度 6 分解目标流程 根据渝海给地王公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据地王发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标 评估指标所有目标 指标汇总应达到地王公司的总目标 部门全面建立责任制度及绩效评估指标 地王管理委员会进行目标分解 目标应一层一层地分解到各部门 使各部门也清楚工作目标 渝海总公司下达目标 7 报总经理审批 确定考核指标 模拟测试 沟通访谈 初步确定指标 分析计划 分析

4、部门岗位职责 实施考核 反复修改 了解岗位职责对各类工作的控制程度主要的相关部门 对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间 根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标 定性指标和满意度 与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果 确定考核指标确定各指标的评分标准 把全套考核指标报总经理审批 在年中和年末考核 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 考核指标的制定 8 1 对岗位职责的考核2 对预定目标的考核 结果可比性的基础 3 对工作的导向作用4 管理的工具 绩效考核指标的作用 制定指标

5、的要点 绩效考核是对工作真实表现的考核 考核指标的制定应全面考虑指标的作用 1 基于岗位职责和计划的2 被考核人和其主管领导认可的3 于年初制定的 保证导向作用 4 工作的核心环节5 考虑可控度和重要性6 指标要简洁精练 9 新评估制度建议 工作绩效领导素质个人品德 为确保评估的全面性与公正性 新制度下副总 经理等干部的评估包含三方面 工作绩效 领导素质与个人品德 而普通员工则用一概括性的评估表来评估 指考核表指明需提供数据部门 用途反映实际工作表现直接与奖金 薪金挂钩辅助性资讯升 降职时做参考辅助性资讯升 降职时做参考 资料来源 评分人行政人事部相关部门总经理领导同事部属领导同事部属 性质多

6、为客观之数据指标主观软指标主观软指标 评估频率半年度年度年度 用普通员工评估表评估 内容涵盖工作表现 能力 工作态度各方面 每半年评估一次 由直接领导 部门经理 同事打分 副总 经理等干部 普通员工 评估项目 评估频率 应限定一年做两次评估工作 一年两次 10 考核角色 行政人事部 审批考核流程 内容 指标及审查考核结果审批薪金 奖金 职位改动决定管理委员会成员 经理 主管 员工 协助管理委员会进行考核工作 建议考核流程及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对主管 员工进行考核建议员工薪金 奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报 总经理 建议关键业绩指标及分解对表现作分析及

7、报告追踪关键业绩指标 确保质量对干部进行考核 根据考核结果建议干部的奖惩 升职和调职 行政人事部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作 管理委员会 11 管理委员会 为配合新的绩效测评流程 使绩效评定工作公开 公正 公平 必须设立相应的管理委员会 职责 管理委员会对干部进行绩效评估 明确指出其优缺点和能力 工作态度的强弱点并提议奖惩对干部 员工的淘汰和晋升进行详细分析并提议奖惩将考核结果反馈被考核人 组成 管理委员会由总经理 副总及重要业务部门经理组成 12 考核业绩的不同选择方案 详细描述 如何考核业绩 考核频率 由接受考核者的上级主管组成考核委员会 根据业绩管理报表讨论决定业绩考评和下一步建

8、议由接受考核者向考核委员会述职 并接受考核委员会成员的提问和质询 考核委员会根据述职情况作决定每位接受考核者有1位上级代表通过和他事先面谈和听取其它同事的反映 再根据业绩管理报表向考核委员会报告各人业绩 这位上级代表一般不应是受考核者的直接主管 建议的选择 何种形式 小组讨论 个人述职 代表辩护 一年 半年 一个月 每年考核一次 每半年考核一次 每1个月考核一次 13 各种方法的优与劣 优点 比较简单易行 缺点 考核者不可能了解每个考核者的情况 所以可能流于形式 结论将个人述职和小组讨论结合起来 有利于增加考核的透明度 考核频率半年一次 考核频率 何种形式 内部讨论 个人述职 代表辩护 一年

9、半年 一个月 受考核者有机会为自己辩护 需时很长 且可能引起不必要的对立 代表对所代表的受考核者有充分了解 并可作充分分析和评估 需要许多主管者贡献时间与受考核者面谈 与年底的各项工作相配套 不能及时 与半年的目标制定相配套 不能作为日常及时反馈和评估机制 及时对业绩提供反馈 投入过大 我们的建议 14 绩效评估检讨 15 检讨责任制度及考核内容流程 各个部门对年度工作作总结 确定优势找出差距 汇总至上级部门 各部门评估部门责任 绩效 各部门作年终工作总结 评估现有责任制度 绩效评估指标及权重是否完整合理 各部门将改进意见汇总至上级部门并作为下年度改进依据 责任是否明确 绩效评估内容是否完整

10、合理 权重是否正确 指标是否合理 下一年应如何改进 考核制度极为重要 应每年检讨 特别是开始使用的首几年 16 工作绩效评估指标 评分标准调整 问题公司调整策略或市场环境变动质量性指标打分流于主观评分标准设定太过宽松目标设定不当 修正方式修正 调整评估指标或权重 以强化个人行为 使其符合公司目标分析问题根源 若是由于指标本身引致客观评分难以实行 则应以其它可操作指标代替 并删除该指标若评分人打分不当 则应要求该评分人改进要求受评估人改进 以达到评分标准的要求要求目标设定者改进 可能造成的现象现有之评估内容无法推动个人朝公司目标努力质量性指标得分偏高职能部门负责人得分偏高同一评分人对各种质量指标

11、的认识不够 使不同受评估者的分数非常接近得分偏高 或原始评估分数在委员会讨论后下降许多得分不呈钟形分布 而偏向左或向右 地王应按需要调整评估指标或评分标准 17 评估指标及标准的年度调整 调整流程 绩效评估指标需随时配合地王的需要 但要通过一套严谨的程序 以免被滥改 每年一月底前定案 行政人事部牵头 集合公司领导 行政人事部相关人员共同讨论 决定 总经理审批 由行政人事部汇总所有修改意见 做出总结报告 被考核人 领导 行政人事部提出修改要求与原因 18 目录 1 关键业绩指标体系2 绩效测评方法与流程3 绩效测评结果与薪酬挂钩方案 19 地王广场商业有限公司关键业绩指标体系 20 关键业绩指标

12、的特点 补充惯用的会计数据财务和非财务指标容易理解并且有意义没有必要无所不包有时只是暂时的 很多关键业绩指标将来自公司财务和管理会计中已有的非常具体的数据 这些基础数据将仍被需要 但是需要进行补充 除了常用的财务指标 例如 收入 成本 关键业绩指标通常包括具体一些衡量标准 很多关键业绩指标都是一些比例 能够展示变量之间的有意义的相互关系 任何一个关键业绩指标必须有清楚的前因后果关键业绩指标不一定非要衡量什么 其目的是将重心放在重要的议题上 虽然总经理有兴趣只找出 魔力指标 关键业绩指标不大可能被有效地精简为3 4个数字可能会暂时的引入一个关键业绩指标 具体衡量某一细节方面的当前重复 但这个目前

13、的重复不再代表重要的议题时 可能就需要放弃这个关键业绩指标 21 使用业绩指标来管理和提高业绩 之前 之后 战略方向 目标不明 目标明确 并体现在关键业绩指标中 业务单元的高级管理层及公司总部不了解业务单元业绩背后的驱动力是什么 关键业绩指标将重点放在业绩的主要驱动力上 对业务提出的问题缺乏重点 信息需求的随机性强 缺乏规范的交流沟通 对业务提出的问题具有重点 信息需求系统 交流沟通规范 对业绩的反馈较少 对由关键业绩指标来衡量的业绩进行建设性的讨论 有些问题不能得到解决 关键业绩指标审核流程规范了管理层的做法 并能促使他们采取行动 22 关键业绩指标 附件 23 总经理满意度协调部门工作效率

14、战略发展研究对各个部门工作监管力度目标计划制定的偏差率收集了解的员工情况及建议其他临时交托工作效率各部门满意度 总经理助理 各部门计划费用控制率铺位租出率铺位退租率租金收入经营户对地王投诉率消费者对外投诉率会展收入会展利润展场利用率停车场收入库房收入负责部门平均得分 副总经理 24 租赁服务中心 总经理满意度租赁计划任务完成率成本控制度前台主管服务质量租赁中心的整体运作效率合同管理的规范性租赁中心内部管理健全度其它部门的满意度客户满意度 成本控制情况人员达标情况事故处理效率文明 信誉商户比率对员工的培训情况商铺退租率工作计划达成率系统管理的规范性 有效性经营户满意度其他部门满意度 管理部 25

15、 经营服务部 成本控制情况人员达标情况经营收入车队管理情况系统管理的规范性 有效性库房管理情况车场管理情况顾客满意度其他部门满意度 会展中心 总经理满意度会展任务计划达成率赔付控制展场推广活动次数商务中心的运作效率会展中心的整体运作效率及社会形象 服务意识租赁中心内部管理健全度其它部门满意度客户的满意度 26 财务报表提交的时效性 准确性 完整性公司营业费用控制率固定资产购置超计划率财务制度执行情况资金管理财务分析报告的质量 频度 时效性 质量 财务基础建设工作单证管理情况其它部门的满意度 财务部 行政人事部 总经理满意度计划费用的控制率对固定资产的管理情况对外交往中廉洁自律执行情况采购与领用

16、公章管理 文字把关和文件归档管理各类培训计划完成率编制控制率工资总额控制工资 福利计划的制定与落实其它部门的满意度 27 计划费用的控制率 企划部 公司发展动态分析和研究情况 地王形象推广工作 信息分析的时效与质量 广告位出租率 广告位管理 其他活动收入 其它部门的满意度 广告及其他活动客户满意度 28 地王商业公司绩效测评方法与流程 29 评估流程 副总 经理 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性 受评估人自我解释的机会 以及上级向下级提供发展所需要的反馈 含业绩质量指标数字及综合素质测评 总经理面谈及反馈 管理委员会讨论 审批 360度考核 干部做年中 年终自我总结 行政人事部搜集评估资料 管理委员会审批 部门经理审核 360度考核 人事部发出评估表 主管 普通员工 30 经理级以上干部的绩效测评 31 副总经理 部门经理等干部的年中 年末考核流程 干部作工作总结 行政人事部收集考核资料 360度考核 管理委员会讨论 审批 行政人事部汇总结果 结果反馈 总经理与受考核人一对一面谈 作讨论并定下一步发展方向和计划 行政人事部根据管理委员会的决定撰写书面报告给受考核干部并汇总备案