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1、1 绩效系统管理实务 2 2 绩效考核 3 绩效反馈 4 调整薪资 培训与发展 1 绩效管理的主要活动 3 2 1 绩效管理的层次 公司绩效产生收入和利润提高公司在质量方面的声誉使客户满意新产品问世部门绩效提供最好的质量提供最好的服务节约成本 不断创新使客户满意个人绩效有很高的生产能力高质量的完成工作高效的运用和开发技能 4 长期的 3 5年 1年 1月 企业层上的战略目标和战略价值 业务预算 资金预算 战略计划的制定 年度预算周期 集团公司 子公司 责任中心 财务预测 部门和其它费用中心 业务预测和业务计划的安排 生产部门 向下分解和传递 向上汇总和提炼 如同预算管理 2 2 绩效管理的层次
2、 6个月 5 3 绩效管理流程 6 4 绩效管理的五项基本原则 员工懂得应该做什么 会被如何考核员工知道他们究竟做得如何 因为直接主管在不断向他们提供反馈与指导员工有机会不断开发和加强在现有及今后岗位上所需的技能直接主管有责任传输并培养员工有效的管理和领导能力 其结果并将被考核员工的业绩将与奖惩直接挂钩 7 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明 1 所要产出的结果是什么 2 怎样考核衡量产出的结果 举例 到2001年九月30日 降低10 的營销费用 5 目标设定 8 工作目标的衡量标准 数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量
3、约见客户的次数销售额 利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量 5 目标设定 9 工作目标的类型 常规型 考核标准时间计算机的维修24小时内到达一年返修率5 投诉在3次以内项目型 考核标准时间SmartCard产品推广花费在100万以内12月底10个城市市场占有率增加10 营业额增加20 5 目标设定 10 如何设定目标 历史平均水平近期绩效水平预计未来的表现内外部的参考数据 5 目标设定 11 设定目标的方式 5 目标设定 12 S M A R T 目标明确的 Specific 可衡量的 Measurable 相关的 Aligned 现实的 Realistic 有时间规定的 Ti
4、me bound 支持公司的远景与目标作为晋升与奖惩的依据 5 目标设定 13 举例 到2000年12月31日 在亚太地区所有组织内实施在线绩效管理系统 实施标准将由总部逐级向下传递 业绩目标 业绩目标要完成什么完成的程度期限结果如何获得出发点衡量业务和经营的结果考核过程 结果与公司价值观 14 不仅考核完成了什么 结果 还考核如何完成的 过程 行为 经营 业务目标 冲刺目标 行为 领导力 业绩目标 15 发展目标 发展目标要完成什么完成的程度期限结果如何获得出发点提高技能 增长知识承担更大 更多 更难的责任和工作 举例 到2000年10月31日 完成 健康和安全 达标项目并通过认证 认证结果
5、必须在B 以上 16 分析 发展需求 流程图 现有岗位是什么 培训专员 必备技能是什么 协调 编写 辅导及解答问题 重要技能是什么 解决问题 培训需求分析 培训效果评估的能力 现有优势是什么 活泼 热情 具有感染力热衷工作 发展需求是什么 辅导方法的多样性和解决问题的灵活性 如何充分发挥现有优势 吸引更多高层经理的关注 重要成功因素是什么 时间有保障集中精力 逻辑思考 行动方案在2001年3月30日之前 参加并通过 SevenHabitsofHighlyEffectivePeople 培训在2001年9月30日之前 完成三个业务部门的培训需求分析 并得到部门认可 17 工作结果 工作表现 6
6、绩效考核 举例 18 1 近期效应2 光环效应3 趋中现象4 宽松与严格5 偏见 6 绩效考核 考核中可能遇到的问题 19 1 量表评分法2 排序法3 配对比较法4 强制分配法5 典型案例法 6 绩效考核 考核方法 20 7 绩效反馈 流程 衡量内容业绩目标发展目标关键技能行为准则领导力要求业绩表现 产出内容进展总结调整后的业绩目标调整后的发展目标需要改进的方面薪酬调整建议职务调整建议 共同确定 21 1 营造一个和谐的气氛2 说明讨论的目的 步骤和时间3 根据每项工作目标考核完成的情况4 分析成功和失败的原因5 考查工作表现6 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7 讨论员工的发展计划
7、8 为下一阶段的工作设定目标9 讨论需要的支持和资源10 签字 7 绩效反馈 绩效反馈的步骤 22 真诚 具体 定期 及时 建设性地让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为 增大这种行为重复的可能性 7 绩效反馈 正面反馈 23 负面的反馈的步骤 1 具体地描述员工在的行为耐心 具体 描述相关的行为 所说 所做 对事不对人 描述而不是判断2 描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责3 征求员工的看法聆听 从员工的角度看问题4 探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 7 绩效反馈 负面反馈 24 举例 绩效管理时间表 1月3月5月7月9月11月 绩
8、效工资调整建议目标设定制定个人发展计划 初步考评年终评定 年中考核 员工业绩总结 调整绩效工资晋升制定培训方案 辅导与反馈 年中考核 12月2月4月6月8月10月 25 工作内容 相关文件 责任方 时间安排 关键能力 目标设定 目标设定表和业绩总结表培训与发展行动表 沟通 反馈及辅导 目标设定表和业绩总结表 年中结果及对业务的影响 年末结果及考核 绩效审阅及考核 目标设定表和业绩总结表GROWS模型领导力 辅导 评定绩效考核表 直线主管和员工 10月20日10月30日 4 5月10月 9月 10月6日 初步考评前 举例 绩效管理工作表 直线主管 直线主管和员工 直线主管 员工和下级 26 人力
9、资源部 直线管理者 开发绩效评估系统为评估者提供培训维护绩效评估系统 对员工进行评估经理对员工进行评估的准确性和公平性是绩效评估系统成功的关键提供绩效反馈设定绩效目标 8 绩效评估中人力资源部与直线管理者的角色分工 27 9 绩效评估中直线管理者的角色 积极督促员工实施既定的 冲刺 业绩目标定期提供有关员工业绩 优点和差距的建设性反馈协助并支持员工制定职业发展计划协助收集公司内外对该员工业绩的意见分析员工完成了什么 完成的程度 如何完成的认真准备对员工的绩效反馈时间及方式将员工业绩和行为对公司业务的影响与奖罚明确挂钩充分展示主管 领导所应具备的技能和知识如有问题 随时咨询公司人力资源管理专家 28 10 绩效管理最佳实务 树立宏伟目标 并建立快节奏和高强度的工作环境用物质奖励积极传递与绩效挂钩的信息定期向绩效处于底部10 20 的员工提出改进期限及要求坚决并迅速辞退限期内不能改进的员工
