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1、首席财务官的变革与创新管理高瞻远瞩 未雨綢繆 讲師 朱霭风手机 13829165587电邮 dennis 课程簡介 企业运作的趋势与改革首席财务官在企业中的角色和责任现代企业策略管理企业的资源价值管理企业流程创新管理企业的管理控制系統企业的绩效管理 企业运作的趋势与改革 1 市場在变化 信息时代縮短了企业与客户和供应商的距离 消费者需求多样化 个性化 变化频率加快 新科技和新概念产生新行业及新产品 全球化活动帶来全球化竞爭 资本市埸更开放 企业运作的趋势与改革 2 企业经营的改变 建立资讯科技 InformationTechnology ERP是英文EnterpriseResourcePlan
2、ning的缩写 中文意思是企业资源规划 它是一个以管理会计为核心的信息系统 识别和规划企业资源 从而获取客户订单 完成加工和交付 最后得到客户付款 换言之 ERP将企业内部所有资源整合在一起 对采购 生产 成本 库存 分销 运输 财务 人力资源进行规划 从而达到最佳资源组合 取得最佳效益 酒店三 企业运作的趋势与改革 3 酒店全球財務管理的基本模型 總帳系統 資料整理 中央資料庫 酒店一 酒店二 酒店三 酒店N 報表産生工具 企业运作的趋势与改革 4 鞋廠信息管理的基本模型 資料輸入 總帳系統 財務部 應收帳款系統 財務部 訂單管理系統 業務部 應付帳款系統 財務部 進 銷 存管理系統 採購部
3、 中央資料庫 報表産生工具 人力資源管理系統 人力部 生産管理系統 生管部 企业运作的趋势与改革 5 理想化的ERP基本模型 財務系統 財務部 訂單管理系統 業務部 生産管理系統 生管部 進 銷 存管理系統 採購部 中央資料庫 資訊部 資料輸入 人力資源管理系統 人力部 電子郵件系統 資訊部 辧公室應用軟体及各種軟件工具 資訊部 公司内部網路 資訊部 公司外部網際網路 資訊部 資料輸入 企业运作的趋势与改革 6 资讯科技的任务与目标提高员工工作效率提高团队合作加快企业决策的制定建立企业伙伴关系与企业联盟推动组织改革实现企业发展全球化 企业运作的趋势与改革 7 产品差异化 Differentia
4、tion 蓝海市場黄尾葡萄酒的战略美国是全球葡萄酒消费量的第三位的国家 每年价值二百亿美元的产业 使竞爭更加激烈 在市埸中 八家顶尖企业制造了全美75 的葡萄酒 而其餘25 由其他一千六百多家葡萄酒厂生产 为了抢占零售和分销位置 酒厂之间互相竞爭 使葡萄酒价格不断下降 如何能彻底甩脱竞爭 企业必须要做好战略布局 图1 1是20世紀90年代末期美国葡萄酒业战略布局图 图1 1 企业运作的趋势与改革 8 四步动作框架 创造了黄尾葡葡酒 給产品定位 创造新价值曲線 企业运作的趋势与改革 9 图1 2黄尾葡萄酒的战略布局图 企业运作的趋势与改革 10 企业运作的趋势与改革 11 业务多样化 香港上市公
5、司和记黄埔 集团架构 企业运作的趋势与改革 12 业务多样化 香港上市公司和记黄埔 企业运作的趋势与改革 13 业务多样化 香港上市公司和记黄埔 股票走勢圖 股价 成交量 市值318 900 13M2007年5月28日收市价HK 75 55市盈率15 92 香港上市公司和记黄埔 1997 2006 和黄的发展方向 使业务多样化去取得稳定的发展 企业运作的趋势与改革 14 企业运作的趋势与改革 15 企业运作的趋势与改革 16 高 低 年份 行业A 行业B 行业C 不同行业的经济周期 首席财务官在企业中的角色和责任 1 CFO的薪酬 年薪150万至300万以上 首席财务官在企业中的角色和责任 2
6、 高瞻远瞩 未雨綢繆CFO是策略者 CFO是经济学者 CFO是领导者 CFO是分析家 CFO是政治家 CFO是外交家 CFO是艺术家 首席财务官在企业中的角色和责任 3 联想集团高级副总裁 CFO马雪征 百度在线网络技术有限公司CFO王湛生 理性章子怡做自己的CFO 他们的工作是什么 CFO必须懂什么 你是合適的CFO吗 首席财务官在企业中的角色和责任 4 CEO的参谋者制定公司的发展策略者参与公司的决策者企业的会计和财务的管理工作监督者向董事会负责者企业内部制度的设计者处理对外的公关工作者 首席财务官在企业中的角色和责任 5 CFO在企业管治角度中 分为 1 企业策略计划管理者的角色 用灵活
7、的经营方式 有效计划企业未来的发展 增加企业的价值 如 透过併购或分割的方式來进行改造 2 企业资源价值管理者的角色 管理企业资源 包括有形资源及无形资源 如 企业的信誉和商誉 企业文化和管理沉淀等 3 企业流程系統管理者的角色 管理企业基于会计与财务系統的管理信息系統 如 ERP等 首席财务官在企业中的角色和责任 6 4 企业管理控制者的角色 实施有效的控制风险管理系統 及建立合理的企业组织架构 为企业的运作及发展制定人力资源政策 同時有效控制物资采购 生产成本等等 使企业達至人盡其才 物盡其用的目的 5 企业的业績评价管理者的角色 CFO的职责是处理企业与有关各方的利益关系 其中最核心的问
8、题是企业的经营业绩评价和企业管理者的管理业绩评价 如平衡计分卡 KPI等 首席财务官在企业中的角色和责任 7 柳传志在一次 遵义会议 上雷霆震怒 ERP必须做好 做不成 我会受很大影响 但我会把李勤 当时的联想集团副总裁 干掉 李勤当即站起来 做不好 我下台 不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉 有承担才有动力 承担就是负责任 首席财务官在企业中的角色和责任 8 承担外部受托责任代表出资者实施企业外部资本控制 服务于企业外部信息使用者的信息需求 代表出资者实施企业外部资本控制 保证企业的外部资金来源 还要保证资金的有效合理运用 并向投资者进行定期的汇报 承担内部受托责任从企业内部管理和内部信息需
9、求的角度看 CFO在企业中是作为对董事会或CEO负责的高級管理成负而承担内部受托责任 在CEO的統一领导下執行和贯彻董事会决议 负责企业内部管理工作 首席财务官在企业中的角色和责任 9 承担法律责任与经营责任CFO作为董事会的一员 对外负有法律责任 CFO的行为要对股东负责 对外部其他相关者负责 对社会负责 同時 CFO参与企业重大决策 並为决策提供财务信息 公司的日常主要财务经营活动都经过CFO的参与来进行判断 决策和执行 所以CFO又承担着决策者的经营责任 承担监督责任与管理责任CFO对企业的财务状况进行监督 而作为高层管理者之一 CFO同時又承担管理者的管理责任 对企业的资金进行运作 对
10、企业的经营业绩进行评价 CFO最棘手的问题是对CEO的管理责任与作为一个董事的监督责任发生冲突 首席财务官在企业中的角色和责任 10 企业的管理者 主管不做主管 你的成败與自己有关系 做了主管 你的成败與別人有关系 管理者的目的是什么 管理者是管事或是管人 或是管績效 首席财务官在企业中的角色和责任 11 问题 一等人用人才 二等人用组织 或一等人用组织 二等人用人才 首席财务官在企业中的角色和责任 12 CFO作为领导角色 在企业内负责建立一个完善的组织 結合平凡的人去做不平凡的事 组织架构 選人 用人 留人 育人 制定策略 機制 獎懲 分權分責 中央集權 监督发展 定目標 監督风险 並有系
11、統的控制 首席财务官在企业中的角色和责任 13 总结 首席财务官是现代企业管理中的重要角色 是CEO的最佳合作伙伴 其功能作用和地位完全不同于总会计师和财务总监 在一个大型企业中 首席财务官必须清楚企业的风险 成本和价值 他是企业的资源管理者和价值管理者 大型企业中 首席财务官除了负责掌管企业的会计核算和财务监督外 更须承担企业的信息系統 资本运营和资金管理等工作 对企业未来的发展策略和改革 必须提供决策的依据和執行的责任 现代企业策略管理 1 现代企业多倾向於采取多样化的发展策略 也就是同时切入好几个不同的业务 这些企业之所以会采取这样的作法 是为企业建立更有效的风险管理 當企业内成功事业单
12、位越多 越能 補救 粉饰 或 隐藏 其他事业单位的失败 企业多样化的策略雖然具有回避风险的優点 但同时在执行过程中很難取得快速和稳定的发展 每个产业都有其独特的投资模式 獲利結构及市场变化 市场竞爭等因素 根据其产业的特性 企业要预期各项投资的回报率 成長与现金流量等 现代企业策略管理 2 还有一个合理的现象 成长快速的企业需要有足夠的资金投入 以便扩充产能並应付成长所必须的营运资本 如果要维持企业長期快速成长 企业则会持续面对融资的问题 企业如经过深思熟虑 除了可把资金重新投资在现有营运上 也可透过特定的併购行为 以强化本身的竞爭地位 提升企业在投资回报率 成长率 或现金流量等各方面的绩效表
13、现 现代企业策略管理 3 企業經營策略轉變架構 要重視公司的願景 vision 價值觀及策略 評估整體產業與競爭環境一些企业在发展过程中 因过分浮誇 在没有把事业建立稳固的基础上 當市场出现波动 企业便走向滅亡 现代企业策略管理 4 研究內容及架構 在制定企业策略时 必须以顾客为核心 无论叫企业重整 restructuring 或是后来叫的重组 reinventing 抑或是最流行的再造 reengineering 企业都必须透过不断的调整和改变 使组织 流程更有弹性 目的是提升企业竞爭力 满足顾客的需求 现代企业策略管理 5 现代企业利用并购M A 合并和收购 来達至快速发展的目的 同时通过
14、A B两家公司组织合并成C 而C之价值大於A B之价值 产生协同效益 Synergy 协同效益 1 加快企业发展速度 6 獲取新技术 2 扩大规模 降低经营成本 7 拓展生产 3 扩大业务领域 发展新市场 8 減低市场竞爭 4 提升企业竞爭能力 9 5 建立多样化发展 现代企业策略管理 6 现代企业策略管理 7 并购的型態 现代企业策略管理 8 策略规划流程 现代企业策略管理 9 案例研究 正大集团 母公司 在创业初期的短短两年间 营业收入就成长了一倍 達到5100万美元 随著公司营运上轨道 公司马上采取积极的并购策略 希望可複制成功模式 进行营运的強化 以提升这家公司的績效与其公司投资者的价
15、值 多年来 由於这个策略让公司獲致了很大的成功 因此成为一家擁有十个横跨不同产业 子公司 的上市公司 公司的营收与獲利已持续四年上升 雖然在这段期间 该公司的总资产负债比有时仍高達85 但公司仍盡力将其报酬率尽快推升到35 以维系股东的信心 并确保该公司发行的债券可以获得AA的评等 事实上 该公司的股东也看到了 在这种并购策略下 其投资不断持续地成长 在1997年时 市场对该公司1810万股的评价 每股已高达42 8美元 这个评价相当于平均每股净收入的八倍 现代企业策略管理 9 现代企业策略管理 10 后来当公司的负债高达六亿五千万美元时 整个经济情势突然产生了反转 由于该公司几个最赚钱的事业
16、体所处的产业 都深受景气循环所影响 正大集团公司发现自己正高度暴露在经济趋缓的结果中 在接下来的两年中 该公司不得不勉力求生 到了2001年 在十个子公司中 只有两个可以达成销售目标 同时由于商业循环的下滑 使得该公司绝大多数的事业体都面临到需求不足 产能过剩的问题 由于景气下滑 再加上一些内部因素 使得该公司筹措资金偿还负债的能力大为受创 为了要快速筹措资金与提升效率 公司积极尝试降低存货 并试着对供应商施加压力 以取得较好的付款条件 这些努力虽然可以产生某些微小的改善 但其庞大的债务处理成本仍高12 高額的企業間接費用 也使得營收狀況面臨極大壓力 因此 該集團的營收與獲利持續滑落 在2000年時 該集團經歷了第一次的淨虧損年度 其營收下滑了22 而獲利則掉了386 现代企业策略管理 10 现代企业策略管理 11 該集團的往來銀行對於其高負債水准 感到相當緊張 於是開始強力要求該集團償債 同時 投資都也對該集團的未來感到優心 到了2001年時 該集團的股價已經掉到每股9 55美元 而且看起來似乎還會向下探底 參考圖B 此時 這家一度十分成功且成長快速的企業 發現自己正籠罩在破產的陰影
