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1、江苏广电项目现场访谈整理姓名:朱擎东 职务:办公室副主任参加人员:刘海东、杨学锋、主访:刘海东整理:杨学锋=集团层面内部诊断:职能层方面的方法,广播的包产到户并不一定适合电视1 周台应该聚焦做战略方面、大的方向性的策略,要从电视总裁层面跳出来2 总台产业化太慢,要引导走向市场,用行政手段推进市场转型效率不高。企业比事业单位更能激发人的潜能3 核心产业不够聚焦,周边业务分散了集团的精力4 内部的管理要从人事和财务方面入手,加强职能部门。与市场脱离的收视率并不代表一切,要向营销方面转变。5 对外部资源的利用不够,局限于自身因素。省级卫视一定要有危机意识,多合作,要有合作办台、开放办台的观念。上海以
2、品牌为产业链来运作6 广播先分散到户,然后再整合,电视可以借鉴。先把单个的频率进入市场化运作,内外两方面,7 内部资源整合和共享不够,急需一个战略部门来统一指导安排。以奥运报道为例,人多效率低,各自为政。可行的方法是联合,考虑内部合作和与外部合作,比如和平面媒体。8 三科一部,文档科、编辑部、公关接待科、政研科。9 组织的投入产出制度,点成本方法不科学,应该优势集中,重点发展品牌频道。10 内容制造和集成是未来的竞争焦点。未来是优胜劣汰的形式,一定要做强做大。从现在起要开始努力整合外部资源,内部资源的整合可以边改革边整合。集团层面业务问题:1 管网管理真空,效率不高,企业化的形式,没有实际的企
3、业行为。2 广播方面记录片以前是强项,现在滞后,发展不畅。人才还在,如何尽快利用?3 成本的控制要从大方面控制,如专题广告的回扣问题,从10点降到8,降到4。广播方面:1 广告收入:广告代理广告竞价。价格随行就市。年底招标,增加单价,减少广告时间。有意识的优化广告结构。分散经营,有专门部门协调。广告总额的确定由台长 、具体条件、历史原因考虑。2 其他收入:总收入10以内,如:新年音乐会 (文艺台办的) 收入100万左右3 成本:模拟成本核算 。 发射 、技术 、物业费用 、 事业费用平均水平 。上交数确定后,年初确定,基本不改变 广告管理费用是单独确定的(各频率一样)4 费用支出:增量分成比例确定,频率拿大头 。行政和技术部门费用包干制度,考核由整个部门负责,费用预警制,分析体系(完成情况与盈利体系,两级财务,每月例会,财务透明)5 工资支出:高、中、低层,工资系数奖金。财务采用了考核制度,行风评价、能力、考勤三方面组成,总奖金一定。奖金:工资1:1。行政人员要耐住清贫。总监授权太多,频率个体行为严重6 投资:投资情况不理想,散、小投资没有效率,可以作为分流的手段7 控制:预算、 净上交指标 、毛利润指标 、(一套财务管理办法,频率和行政分开)。 财务和人事知道工资水平,相互不公开。8产业化后财务制度要改变,事业和企业财务制度。