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1、 如何做一个出色的生产主管 如何做一个出色的生产主管 一 目标决定出路二 着眼微观 练好内功三 掌握系统 放眼未来四 恰如其分地表现自已五 把握机遇 成就梦想 一 目标决定出路 生产管理的角色意识 运用 W 进行差距分析 运用 确定努力目标 工作主计划 成绩卡 技能矩阵 生产管理的角色意识 hoAmI 生产管理的任务 uality质量 ost成本 elivery交货 roduction生产 afety Morale P D Q C S M 生产管理者的职责 组长 质量及不合格品的注意 生产线停线的责任领班 生产力改进 成本降低成本主管 生产控制 作业标准 质量控制 培训 安全经理 目标方针 资
2、源配备 系统优化 创新 改善 维持 高层管理中层管理基层管理作业人员 运用 进行差距分析 什么是 如何进行 分析 什会是 trength优势 eakness劣势 pportunity机会 hreat威胁 如何进行 分析 知识 经验 技能 专长 个性 工作 trength优势 Weakness劣势W Threat威胁T pportunity机会O 3 运用 确定努力目标 计划与执行管理工具 是 OObjective 目的 GGoals 目标 SStrategies 策略 MMeasures 衡量 目的 Objectives 使命 需要达成什么 或者指工作的方向 比如 成为全球第一流的日用消费品公
3、司 Clorox 成为全球最好的日用消费品和服务公司 P G 通常指长期的时间框架 如5年 通常指一个领域或最多两个领域 并且对领域作质的描述 目的通常来自于 自我创立的 公司指引的 使命定位的 或者 经理层的策略 目标 Goals 怎样衡量达成目的过程中的进展 对目标的所作的1 2或3年的量化指 经常追踪 可能的话用图表报告 目标应该是明确的 可量化 可实现并且与目的一致 制定目标应遵循SMART原则 策略 Strategies 策略是指怎样到目标 通常包括 业务策略 我们怎样赢得竞争优势 一套选择 包括我们将不去做的事 通常指1 3年的时间 2 3个选择 完成后将达到各自的目的或目标 组织
4、策略 我们如何配置能力资源以推行业务策略 策略通常包括所用工具 核心事务 以及通往成功的关键点 目的是决定与方向 策略是为达到目的所作为的选择 策略不能太多 太多就会失去重心 分散资源 因此要有所选择 通常限定在5个或更少 衡量 Measures 怎样衡量策略是否成功 量化指标 通常指1年时间 每月追踪 可能的话用图表报告 衡量指标应该是明确的 可量化 可实现并与目的一致 制衡量指标也要遵循SMRT原则 做什么与怎么做 对应关系完成衡量指标等于完成目标目的O目标G策略S衡量M成功实施策略就会达到目的 做什么 目的 目标 策略衡量 怎么做 行动方案 Tacties 指具体的活动或项目 完成这些活
5、动将获得竞争优势 步骤写下所有为完成目标必须做的事 责任每一个步骤由谁负责 支持期望什么样及谁的帮助 时间每一个步骤开始完成的时间框架 或者流程顺序 每月评估追踪进度 若有差距及时调整 寻求建议 协作或认同 OGSM T外在形式 文字 数据 文字 数据 行动方案外在形式 OGSM 举例 行动方案 举例 OGSM层次关系 目的 目标 策略 衡量 行动方案 目的 目标 策略 衡量 OGSM从上向下传递 下一级支持上一级并体现上一级的要求 以确保全公司范围步调与重点一致 在制定过程中需要充分沟通 有要求 也有承诺 OGSM小结 OGSM案例 OGSM 运作部 4 工作主计划成绩卡 技能矩阵 制定工作
6、计划的三种模型 效率和效果 PDCA循环 重要性和紧迫性 效率和效果 怎样做 实际行动 做什么 取得共识 PDCA循环 正确的事情做对了 实施改善计划搜集合适的资料 让适合的人才参与其中搜集所有可获取的数据理解客户的需求透彻研究流程它能否满足需求 制定计划 培训员工 分析和显示数据计划执行是否获得预期效果 了角差异 归档问题 错误总结获得什么经验 哪一方面仍未发挥作用 再循环 Executethecycleagain 对改善的计划实行标准化成为现代最佳方法广泛交流确立新项目 确定工作先后顺序一时间管理矩阵 4 既不紧迫但也不重要 procrastinationactivities拖延行为 so
7、memail calls某些信函和生活 timewasters挥霍时间的东西 2 不紧迫但重要 RelationshipBuilding关系建立 Planning计划制订 Opportunities机会利用 1 紧迫且重要 Crisis危机 PressingProjects迫切问题 Deadline drivenProjects最后限期将到的项目 3 紧迫但不重要 somecalls某些生活 interruption打扰 mail reports信函和报告 somemeetings某些会议 manypopularactivities许多公众活动 Importance重要性 Urgency紧急性
8、 制定工作主计划的步骤 制定实现业务目标的主行动计划对主动计划的内容进行行动分解制定各个子行动计划的负责人确定各个行动计划的完成时间同上级经理讨论主计划跟踪主计划完成情况 主计划的跟进 每月加顾计划 用红黄绿三色的底色进行区别表示没有按进度完成表示接近按进度完成表示按进度完成 制定工作的成绩卡 OGSM的绩效管理 衡量你所追求的东西 企业关心什么 就衡量什么只有衡量你想得到的 你才有可能得到没有衡量就没有管理 PDQCSM P 生产 产量 销售 劳动生产率 单位产量 人 年 设备的可靠性 设备故障次数 设备停机次数 产品开发周期 天 完成多少个产品上市 订单完成周期 投诉处理时间 PDQCSM
9、 D 运输 次品率PPM 质量事故次数 质量投诉次数 质量过程偏差 O PDQCSM Q 质量 PDQCSM C 成本 单位生产成本 差旅费用 广告成本 单位制造费用 材料损耗率 培训费用 招聘费用 安全事故次数 安全工作小时 百万 工伤事故次数 安全培训人次 PDQCSM S 安全 加班率 员工流失率 组织文化调查分数 1 5 员工满意度 员工投诉次数 PDQCSM M 士气 衡量指标 上一年结果 NA 和当年目标 负责人 1 12月跟进栏目 处度累计 调整项目 成绩卡主要项目 成绩卡的跟进 每月回顾成绩 用红黄绿三色的底色进行区别表示没有达到目标表示接近达到目标表示完成目标 提供员工 部门
10、绩效考核的依据 提高战略管理水平 加速企业对市场的反应速度 提供高效决策的支持 减轻总经理的负担 加强部门和部门之间的沟通 成绩卡的作用 制定部门的技能矩阵 OGSM的能力准备 明确各个部门及各岗位所必须的技能项目 从而确保业务的需求得到满足 盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间的差距 明确组织内部培训和教育的重点 帮助员工明确个人技能提升的机会 技能矩阵的作用 基于以下几点设定部门所需的技能项目 公司的经营发展目标对该部门的要求 部门组织结构职能设计的要求 过去的工作失误 新工作的要求 步骤一 确定技能项目 对应每个技能项目 确定部门的需求指标 部门基本需求 为确保部门内工作常进行 需要
11、掌握此技能的人数2 部门最高需求 理想需求的目标人数 基于成本 难易 职业发展etc 步骤二 确定部门需求 设置最高需求目标的意义 避免人员流动造成的工作脱节 规划员工职业发展道路 降低培训成本 步骤三 确定目标技能水平 将员工需达到的目标技能水平用数字代替填入矩阵块中 3 表示能够和别人一起合作完成 4 表示自己可以独立完成 5 表示可以培训其他人 步骤四 评估个人技能水平 对员工的实际技能水平进行评估 将结果用不同的颜色表示 绿色表示已达到技能要求黄色表示技能还需进一步提升红色表示不具备此技能需得到培训 步骤五 确定部门技能达标数量及实际技能水平 技能达标数量 针对某一技能 矩阵内涂 绿色
12、 的模块数量实际技能水平 针对某一技能 等于 部门的基本需求 与 达标数量 两者中小的数值 步骤六 确定技能达标率 部门技能达标率 部门实际技能水平 部门基本需求 100 个人技能达标率 本人项下涂 绿色 的模块数量 所有涂色的模块数量 步骤七 作出改善 部门技能达标率未达到60 应针对目标技能水平与实际技能之间差距制定相应的培训计划 实施培训 经过培训技能得到提升后 每月修改矩阵中相应的技能达标状态 技能矩阵的技能项目 最低需求 最高需求应每年根据业务的需要调整 技能矩阵的衡量指标 建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的百分比 职能部门100 班组 50 各部门技能目标的达标率 本年度各部
13、门技能目标的达标率 60 本年度各部门技能目标的达标率 60 精彩回放 公司的发展战略 OGSM 工作主计划Masterplan BSC 成绩卡 部门的工作计划 部门成绩卡 绩效评估 个人的工作与发展计划 建立你的个人品牌 拓展OGSM的应用领域 OGSM 我的职业计划 二 着眼未来 练好内功 1生产系统简介2计划与库存管理3质量 成本与交货期管理4运作效率5供应链管理6生产现场管理7班组建设与员工参与8别忽略日常事务管理 生产系统简介 1 大量流水生产单件小批生产成批轮番生产 生产系统要点 手工生产 大规模生产 同步生产 精益生产组织 敏捷生产组织 低产量个性化 大批量少品种工序式生产设备大
14、难组合 消除浪费不断改进员工参与 在同步生产的基础上 强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动 改善整个价值链节点上连着精益工厂 市场竟争及全球化 快速并准时交货需求品种增加 特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界 业务 地球村 标杆 前10 最好工厂平均 按时交货 98 交付周期时间 10天缩短交付周期时间 5年 56 缩短生产周期时间 5年 60 生产周期时间 3天库存减少 5年 35 在制品周转 80使用精益生产的工厂 96 什么是精益生产 五个原则 精益生产 需求拉动 价值 完美 流动 价值流 站在客户的立场 从接单到发货过程的一切活动 像开发的河流一样通畅流动
15、降低成本 改善质量 缩短生产时间 BTR 按需求生产 没有任何事物是完美的不断改进 构筑精益企业之屋 精益企业 消除浪费降低成本 库存降低 准时化生产 缩短生产周期 看板拉动 均衡混流生产 流动生产 设备布局 作业快递转换 小批量生产 多技能员工 观念转变 消除浪费 价值流管理 团队精神及5S 持续改进 全面预防维护 设备总有效性 自动化及防错 全面质量管理 计划和库存控制 计划的种类排程方法均衡生产销售预测与产品供应计划库存控制 计划的种类 大日程计划半年或一年 用来调整销售计划 计划设备 调整人员和库存水平 目标通常是使计划期成本最小化 中日程计划3个月到半年 考虑大日程计划和小日程计划的
16、变动 确定产品品种和生产量 以控制生产能力和库存水平为目地 小日程计划作业计划一般为月 旬 周 甚至日或班计划调度 应付计划的变更 缩短生产周期 确保准时交付 计划制订流程图 市埸和需求 需求预测和订单 产品决策 生产经营规划 综合生产经营计划 主生产计划 详细的工作排程 研究与开发 劳动力 可获得的原材料 外部生产能力 转包 现有库存 生产运作流程图 定单的录入和处理 确认订单 履行计划 预测 产能计划 库存可得性 生产时间表 生产时间安排 配送时间安排 库存数 分配库存 优先定单 接单及计划过程 配送过程 提货和装货 安排运送 客户服务 生产过程管理 生产计划的目标 成本最小 利润最大使完成时间最短库存最小化生产速率符合需求节拍TAKT人员水平变动最小设备 设施的充分利用 排程方法简介 甘特图法分配方法生产 发货 库存法瓶颈排程法关键比率法 LevelingProduction Style SequenceandBatch均衡生产 品种 顺序 批量 TheBenefitsOfMixedProduction混流生产的好处 销售预测与产品供应计划 市场销售 生产计划员 采购 销售预测订
