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1、六西格玛管理IT采购(发表日期：2004年07月07日)摩根大通成功运用六西格玛，建立了战略性技术采购流程。Susan Avery 著大通曼哈顿（Chase Man-hattan）与JP摩根（J.P. Morgan）合并一事于2000年底尘埃落定。在新成立的金融巨舰-摩根大通（J.P. Morgan Chase & Co.）里，技术采购活动在很大程度上都被分散化了。在估算了公司用在电脑设备、软件及服务上的开支之后，摩根大通启动了一个六西格玛项目，以决定如何才能最好地组织并且管理公司的技术采购活动。六西玛管理法注重数据，通过关注细节、不断改进，使质量达到最高标准。 结果，摩根大通创造了战略性技术
2、采购（STS）流程，并且在最初的两年里取得了非常显著的成效。该公司STS团队的高级采购经理鲍伯罗塞塔（Bob Rosetta）说：我们节省的信息技术总体拥有成本比原定的成本削减目标还降低了一倍（总体拥有成本（TCO）是指产品的购买成本、维护成本、技术支持成本及最终使用成本的总和-编者注）。 和节约成本同样重要的是，信息技术部门在采购活动中遵循STS流程的比例超过了90%。罗塞塔认为：这是技术部门致力于削减开支的一个有力的明证。他们与摩根大通各业务线的首席信息官以及公司的企业技术服务部门（ETS）的首席技术官通力协作（STS隶属于ETS），制定了相关的政策与程序，并且全力遵循和实施。案例背景作为
3、全球顶尖的金融服务公司，摩根大通的总资产超过8,000亿美金，在全球50多个国家都有业务。公司在投资银行、金融服务、金融交易处理、投资管理、私人银行和私募股权投融资等领域都是行业领导者。 信息技术影响公司业务的方方面面，从公司开发产品与服务、并将它们迅速引入市场的能力，到打造出符合客户要求的产品与服务，让客户感到：与摩根大通打交道既简单又有利。罗塞塔说：从交易大厅到内勤部门，技术的影响力都是巨大的。他指出，金融服务公司花在技术上的开支可能要超出其他行业的公司。 1997年，JP摩根聘请罗塞塔来领导公司的应用开发采购工作-他在信息技术领域已有大约20年的工作经验。当时，JP摩根的I.T.采购机制
4、相对简单。公司的计算机设备业务都外包给了顶峰联盟（Pinnacle Alliance）。顶峰联盟由四家供应商组成：Computer Sciences Corp.、埃森哲公司、Bell Atlantic公司以及AT&T Solutions公司。它负责JP摩根在美国及欧洲的数据中心、台式计算机、计算机网络以及应用程序的正常运转。 JP摩根与大通曼哈顿合并以后，罗塞塔被新领导层任命为STS团队的高级采购经理，负责管理摩根大通所有的技术采购活动。选对人，勤培训合并成立的新公司开始应用六西格玛方法，管理一个技术采购项目，此项目有许多严格的要求与规定。罗塞塔说：首先，我们考察了公司当时的采购部门构成，分析
5、了如何发挥其采购规模的杠杆作用。 在技术采购项目实施的第二阶段，摩根大通对不同的采购模式进行了评估，根据教育背景和工作经验决定由哪些人组成新的采购团队。 通过与其他有大额技术采购预算的公司进行对标，并向一家咨询公司寻求帮助之后，摩根大通决定由技术员组成STS团队。罗塞塔是这么解释的：我们希望采购技术的人了解他们要采购的技术。假如你要采购非常高端的Unix服务器，你就需要真正了解这一硬件以及它的配置，还有适用的操作系统和市场上的服务器供应商。 这并不意味着STS团队不寻求具有采购经验的人员的加入。但是新团队认为，在必要的情况下，它可以就最佳采购实践与流程对技术员们进行培训。STS团队从五步骤采购
6、流程出发来安排培训，并建立了一个员工个性矩阵，利用它来评估每个员工在采购流程各步聚中表现出来的技能及熟练程度。 罗塞塔说：员工在经理的指导下填写技能表格，经理为之准备发展计划，每个员工都能得到适合自己的培训。STS团队利用由乔治华盛顿大学、技术采购从业人员协会以及美国供应管理协会提供的培训计划打造课程。 建立合理架构仿照ETS内部的全球产品管理机构的组织形式，STS团队把自己的机构划分成了三大采购业务模块：MMO（主机、中型机和输出端）和DCI（分布式计算设备），台式机和终端用户机，以及网络设备。另有其他的业务模块则负责应用开发项目的解决方案等业务。 比如，ETS某业务模块的产品部门的员工和业
7、务线进行合作，开发产品（即解决方案）。当他需要采购某个产品或服务时，他会和STS相应业务模块的人员联系。这两个人组成一个跨职能部门的团队，开始采购流程。 罗塞塔说：举个例子，在我们刚刚创立STS时，就清楚地知道我们需要对桌面计算机和Wintel服务器平台做一些改进。那时候，我们其实没有一个明确的采购策略。有很多不同的供应商在竞争我们的订单，他们提供的系统配置亦多种多样。另外一个跨职能部门的团队细化了采购要求，制定并发布了一个详尽的提案邀请，并评估供应商递交的提案，最后挑选出供应商。两个团队协力合作，完成了这项工作。 而在应用开发方面,每个业务线都有各自的开发团队及首席信息官。STS团队与各业务
8、线的人员协作，制定采购战略。罗塞塔说：制定战略很费时间，但我们必须确保：我们不是单纯为了采购而采购，而是为了帮助各业务部门达到他们的目标而采购。我们所做的每一件事都离不开业务搭档的协作。优化采购流程与很多公司实施最佳采购实践的做法相似的是，STS同样运用了五步骤战略性采购流程： 分析开支（判断用户需求，确定开支数目与可选择的供应商） 制定战略（利用跨职能部门的团队协作来进行） 评估供应商 执行合同 管理绩效 虽然这一流程令摩根大通获利良多，STS团队还是开始了采购流程的改进活动。罗塞塔说：我们在头两年做得不错，但是我们可以做得更好。在内部流程上自我挑战是至关重要的。 在过去的几个月里，罗塞塔逐
9、渐认识到：STS的每个业务模块都按部就班地执行了五步骤采购流程，但是这还远远不够。 罗塞塔说：各个业务模块都是垂直运作的，如果我们在实施步骤四和步骤五时，建立一个在STS内水平运作的综合管理部门，我们的工作效率就会变得更高。有些大供应商会为所有的业务模块供货，所以在以前，同一个供应商可能同时受多个业务模块的管理。而现在，所有的供应商管理活动都由这个综合管理部门进行，实施合同管理和财务能力分析。 另外，STS团队还授权综合管理部门为组织寻找主动采购的机会。该部门的工作人员每天集中精力进行开支分析，寻找采购团队或信息技术用户没有注意到的机会。 目前，STS团队正在使其采购流程实现自动化。由于它对供
10、应商的评估非常复杂，所以自行开发系统。 罗塞塔说：我们要打造这样一个工具：一方面，我们可以利用它与跨部门团队协作完成采购等相关事务，另一方面，供应商能从中发现与摩根大通打交道十分容易。我们在努力保障团队效率与有效性的最高水平。我们的很多流程都是重复性的操作，因此我们要求员工尽可能按照统一模式来运作。这样做，他们还能更新供应商管理资料，这些信息目前储存在Access数据库中。供应商管理资料本质上是关于供应商如何响应信息请求的一个数据库。 合乎要求的供应商组成了STS的购买名单（意即摩根大通与这些供应商达成了总协议）。罗塞塔说：我们了解这些供应商以及他们的生产能力。通过对供应商的13种I.T.能力
11、进行打分，该团队将得分最高者纳入名单内。遵循三规则作为STS团队的高级采购经理，罗塞塔遵循由托马斯凯彻姆（Thomas B. Ketcham）制定的三个规则：规模、简单、整合。凯彻姆退休前是摩根大通技术委员会的主席，该委员会由公司各业务线的首席信息官及技术机构的领导人组成，是信息技术事务的主管部门。 罗塞塔说：第一：既然我们是最大的技术买家之一，我们就要充分发挥采购规模的杠杆效应，确保与卖家的交易能令公司从中获得最大的利益。第二：我们开发出了很多标准的产品与流程，确保客户能够更简便地与我们交易。第三：因为我们是信息技术部门的一分子，我们可以在全公司范围内领导实施一些措施。例如，我们刚为公司6个
12、业务相关的应用开发团队打造了资源策略。我们曾与一条业务线合作，开发出了应用于公司各业务线的最佳实践，然后将其在全公司范围内进行整合。 参加摩根大通应用开发项目的包括公司的雇员、顾问以及提供解决方案的供应商。罗塞塔指出，大多数组织不会花大量时间去思考如下问题：应用开发是由哪些能力组成的？如何确保留住组织中的智力资本和核心能力？ 为了打造应用开发的资源策略，STS团队首先与JP摩根的投资银行进行合作，并且建立了一个六西格玛项目作为指导。他们确定了组成应用开发的29项能力。通过绘制该投资银行所有技术人员在这29项能力上的得分表，STS团队制作了一个现况（as is）模型。然后他们举行了倾听顾客呼声的
13、见面会，根据见面会收获的信息，STS团队提炼出了一些对质量至关重要的因素，通过将这些因素与之前确定的29项能力进行对照，他们发现了10项最重要的核心能力。其中的两项是：项目管理与业务分析。 随后，团队建立了一个未来（to be）模型，并制定了采购和区域战略。这家投资银行现已开始实施这些战略。罗塞塔说：我们令公司的人力资源配置更加灵活多变，同时又保证了公司的真实知识不至于流失。在应对市场状况的或起或伏时，我们可以保证组织的核心能力与知识资本不会流失。 STS团队与这家投资银行一起向摩根大通技术委员会展示这一流程，并从他们那里获得了支持。现在，摩根大通已在公司所有的业务线上实施这一策略，鉴别组织的
14、核心与非核心能力，并开发其一级、二级、三级区域的采购与区域战略。管理供应商以应用开发项目为例，STS团队与信息技术用户一起合作，清楚地列出了他们的要求。这一信息将被写入对供应商递交提案的邀请书。 罗塞塔说：一旦我们决定了供应商，应用开发团队就得负责管理项目中的供应商。我们不是管理项目的，而是管理关系的。STS团队中负责供应商关系管理的经理要经常与相关的项目经理碰头，了解供应商是否遵守了项目服务水平协议，是否执行了各合同条款所规定的内容。 我们把这一信息集结在一起，然后与供应商会面讨论合作关系。罗塞塔说，我们谈论可能到来的其他机会。会面的时间选择取决于供应商，受供应商为摩根大通提供的服务量的大小
15、的影响。STS团队与提供服务量大的供应商每月会面一次，与其他供应商每隔一个月或每季度会面一次。原文经许可摘自Susan Avery发表在Purchasing杂志2003年11月6号期上的JPMorgan Chase Sees the Light with Technology Sourcing一文。Reed Business Information旗下Purchasing杂志2003年登记版权。刘艳群译。战略性I.T.采购的关键原则 确保技术采购人员清楚地了解他们所采购的技术。 在需要各种IT解决方案的团队之间打造亲密的协作关系，以方便供应商与你的公司打交道。 让员工根据统一模式作业，从而使他们的工作效率与有效性保持尽可能高的水平。 清楚地说明你的技术要求，以帮助你向供应商发出准确的提案邀请书。 管理供应商关系。了解供应商是否遵守了项目服务水平协议，是否执行了各合同条款所规定的内容，
