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1、项目管理知识回顾项目管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目集成管理项目范围管理立项范围、计划定义范围改变控制范围核实活动定义活动安排活动时间估计计划进度控制资源计划费用计划费用预算费用控制质量计划质量控制质量保证组织计划人员招聘队伍组建沟通计划信息传输实施报告验收报告风险识别风险估计风险对策风险控制采购计划征购计划征购资源选择合同管理合同终结综合计划计划执行对变化的全面控制图1-1：PMI的关于项目管理的体系结构图1、项目与项目管理2、项目管理的实施3、按项目进行管理4、系统方法与综合5、项目背景6、项目阶段与生命期7、项目开发与评估8、项
2、目目标与策略9、项目成功与失败的标准10、项目启动11、项目收尾12、项目结构13、范围与内容14、时间进度15、资源16、项目费用与融资17、技术状态与变化18、项目风险19、效果度量20、项目控制21、信息、文档与报告22、项目组织23、团队工作24、领导25、沟通26、冲突与危机27、采购与合同28、项目质量管理图12：IPMA的关于项目管理的体系核心要素概念阶段一般机会研究特定项目机会研究方案策划初步可行性研究详细可行性研究项目评估商业计划书的编写规划阶段项目背景描述目标确定范围规划范围定义工作分解工作排序工作延续时间估计进度安排资源计划费用估计费用预算质量计划质量保证实施阶段采购规划
3、招标采购的实施合同管理基础合同履行和收尾实施计划安全计划项目进展报告进度控制费用控制质量控制安全控制范围并更管理生产要素管理现场管理与环境保护收尾阶段范围的确认质量验收费用决算与审计项目资料与验收项目交接与清算项目审计项目后评价图1-3a：C-PMBOK的关于项目管理的体系1、项目管理的组织形式2、项目办公室3、项目经理4、多项目管理5、目标管理与业务管理6、绩效评价与人员管理7、企业项目管理8、企业项目管理组织设计9、组织规划10、团队建设11、冲突管理12、沟通管理13、信息分发14、风险管理规划15、风险识别16、风险评估17、风险量化18、风险应对计划19、风险监控20、信息管理21、
4、项目监理22、行政监理23、新经济项目管理24、法律法规图1-3b：C-PMBOK的关于项目管理的共性知识1、要素分层法2、方案比较法3、资金的时间价值4、评价指标体系5、项目财务评价6、国民经济评价方法7、不确定性分析8、环境影响评价9、项目融资10、模拟技术11、里程碑计划12、工作分解结构13、责任矩阵14、网络计划技术15、甘特图16、资源费用曲线17、质量技术文件18、并行工程19、质量控制的数理统计方法20、挣值法21、有无比较法图1-3c：C-PMBOK的关于项目管理的方法和工具第二部分：IT项目管理的特征1.1 IT项目1.1.1 IT项目的产生市场的需要是IT项目产生的根本。
5、企业信息化、政府信息化工作产生了许许多多的信息化项目IT项目。IT项目可能因为信息化需要而产生，也可能是由IT企业根据市场情况和趋势分析，从市场利益出发，研究投资的机会，自己指定IT项目。一般IT服务厂商所说的项目是指承接的外部客户的项目，例如系统集成厂商为客户定制解决方案，负责硬件安装、应用开发、维护服务等。如今越来越多的企业将内部的组织调整、流程变革也作为项目的来运作。虽然IT项目的产生是由于各种不同的原因，但是关于IT项目我们可以这样简单理解：建设一个信息系统的工程就是IT项目。其中“建设”是手段，“信息系统”是目标。从我们讨论的信息系统的构成来看，构建一个信息系统将涉及五个方面的工作。
6、（1） 硬件系统环境设计，这包括网络环境的设计方案、施工方案、设备选型、采购计划、兼容性等方面的内容。根据实际的需要搭建硬件平台。（2） 为客户设计软件系统的方案，选择系统软件，更重要的是选择或开发应用软件系统。（3） 帮助客户规划和整理它的数据资源并应用于其软件系统中。（4） 与客户一道，建立其信息系统的运行规则，并组织知识体系。（5） 为了建设一个让使用者满意的信息系统，项目的实施者与项目的使用者之间要进行不断的沟通，从项目开始到项目结束。1.1.2 IT项目的一般特征大多数项目都具有这样一些特征：（1） 有一个明确界定的目标。一个项目的目标通常依照其工作范围、进度计划和成本来定义。（2）
7、 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多工作任务以一定的逻辑顺序和时间顺序完成，以便达到项目目标。（3） 项目需运用各种资源来执行任务。资源可能包括不同的人力、组织、数据资源、知识、硬件设备、辅助管理工具等。（4） 项目有具体的时间计划或有限的寿命。它有一个确定地开始时间和结束时间，项目的目标应该在这一时间段内被实现。（5） 每个项目都是独一无二的、一次性的努力。（6） 每个项目都有客户或者潜在的目标客户。一般而言，项目的资金主要由客户提供，以实现目标。项目的客户可能是一个人、一个或组织。（7） 项目包含一定的不确定性。一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。假
8、定和预算的组合产生的不确定性，可能影响项目目标的成功实现。但是，IT项目在某些方面表现的更加特殊，需要特别予以关注。IT项目所包含的技术含量高，参与项目实施的技术人员不是能够随意从人才市场上能得到的，有时候可能需要专门的技术培训。这种高技术含量的项目在实施中也带来高风险。IT项目是智慧型和知识性项目。IT项目需要有规范的操作规程保证项目实施，需要熟练的技术人员负责实施，同时也需要进行知识的积累，需要创造性的智慧活动才能保证项目的成功。IT项目中的许多资源、工作是可以复制或重复的，但任何一个项目本身都是全新的。项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提
9、供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义。一些研发类的IT项目的客户可能不是真正的用户，而是企业的决策部门，例如，MS Windows系统的研发工作。IT项目中高技术人才聚集，这给项目实施带来好处，同时也有麻烦。高技术人才比较有个性，整齐划一的管理模式对他们往往效果不好。IT项目的这些独特之处，我们在下一节讨论。1.1.3 IT项目的特殊性IT项目的一般特性是每种项目都差不多都具备的，有些特征在IT项目中表现更加突出，也具有自己独特的地方：（1） 目标不精确作为项目，按说
10、应该有明确的目标，IT项目也不该例外。但是，实际的情况却是：大多数的IT项目的目标却很不精确、经常出现任务边界模糊的情况。而且，IT项目的质量要求主要是由项目团队定义，而不是客户。在信息系统开发中，客户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确的想法，也提不出确切的需求，因此信息系统项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。由于客户方对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，客户则担负起审查任务。为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请信息系统项目监理或咨询机构来监督项目的实施情况。（2）
11、目标的渐进性与其他类型的项目不同的是，一个IT产品或服务项目完成之前是不可见的，为了解决这个问题，必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。因此某种程度上说，在签合同时已经决定了项目成败。因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确，这也称为项目的渐进性。在这个逐渐明晰的过程中一定会进行很多修改，产生很多变更。因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，特别是要确保在细化过程中尽量不要改变工作范围，否则
12、项目可能改来改去，永远做不完。（3） 项目的阶段性项目的阶段性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时项目即结束。在开始一个IT项目前，就必须明白项目的时间约束；具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。可能项目中最常听到项目经理抱怨“这个项目要什么时候才算完成？”项目阶段性使得项目团队都是临时的组织，一般在项目开始时组成跨专业项目小组，结束后小组即解散，在项目执行的过程中成员还可能会发生变化。因此如何将成员快速组成一个有效的团队对项目的成败意义重大，特别使一些项目生命期较短项目，如果团队成员短期内不能融洽合作，甚至内部分裂，则可能直接造成项目的失败。
13、优秀的团队效益显著，而团队分裂是项目巨大的风险。（4） 不确定性不确定性是指IT项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。由于项目计划和预算本质上是基于对未来的估计和假设基础上进行的预测，在执行过程中与实际情况难免有差异；另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的风险和意外，也会使项目不能按计划运行。因此，在项目管理中还要注意制定切实的计划以及对具体问题进行具体分析。关于项目计划，在实际项目管理工作中我们常见到有两个极端的现象，一是不作计划。一些项目经理认为反正计划跟不上变化，索性不要计划。另一个极端是过度的计划，项目经理期望将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手。但是我们知道
14、，详细的计划是试图精确地预测未来，这也是不切实际的。在计划的实际执行中，他会发现计划很难与实际一致，而不得不频繁地进行调整。项目计划是必须做的，而两种极端都是不可取的。尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，抓住整体过程和控制要素，在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析，根据实际情况灵活应对。因此，项目管理不应照搬照套固定流程或模式。（5） 需求变化频繁随IT项目的进展，客户的需求也会发生变化，从而导致项目进度、项目费用等不断发生变更。尽管项目团队已经做好了系统规划、可行性研究，与客户也签订了较明确的技术合同
15、，然而随着系统分析、系统设计和系统实施的进展，客户的需求不断地被激发，导致程序、界面以及相关文档需要经常修改。而且在修改过程中又可能产生新的问题，这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现，这就要求项目经理不断监控和调整项目的计划执行情况。（6） 智力密集型IT项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响。IT项目工作的技术性很强，需要大量高强度的脑力劳动。尽管近年来信息系统辅助开发工具的应用越来越多，但是项目各阶段还是需要大量的手工劳动。这些劳动十分细致、复杂和容易出错，因而信息系统项目既是智力密集型项目，又是劳动密集型项目。此外，
