《精编》高效团队的沟通技巧

《《精编》高效团队的沟通技巧》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》高效团队的沟通技巧（88页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、管理技能的提升 职业化的管理技能 程序化 有纪律成为一种习惯关注细节 什么是职业化 3 管理者应具备的观念和角色有效的目标管理和时间管理高效的团队带领设身处地的沟通技巧激励与辅导技巧 课程内容 管理者应具备的观念和角色 第一单元 具有的观念承担的角色成功的关键 市场观念服务观念系统观念学习观念 管理者应具备的观念 市场营销的概念 以客户的需求为导向比竞争对手做得更好给自己带来利益 菲利普 科特勒 Philip Kolter 客户服务的观念 谁是我们的客户 什么是服务 系统观念 由许多部分组成每一部分都有确切的目的每一部分都不能独立完成每一部分的失败都造成损失 系统的特点 传统的和现代的衡量的标

2、准 旧标准 效率 生产力 工作程序的标准化 新标准 内外客户的满意度 扩大竞争的优势 市场竞争的需要 管理者成功的特点 上下同欲者 先把 小 字写扎实 再把 大 字舞起来 胜 对人力资本的应用 自我发展 管理者的角色认知 辅佐上级 辅导下级 平衡各部门关系 存在的意义 自己在进步吗 管理者的角色认知 辅佐篇如何有效辅佐上司 上下级之间的桥梁 是决策的直接推进者 解惑而非抱怨 利用上级资源 及时的沟通 得到所需的支持 每个上司皆不相同 部属必须 阅读 上司 找出最佳方法 理解上司也需要部属的支持 管理者的角色认知 共事篇如何与其他经理共事 尊重不同专业的其他部门的经理人 建立良好关系 再寻求良好

3、沟通 保持同级之间的沟通 先沟通后再制定计划 以得到更好的配合 代表企业形象 尊重员工 树立员工的自信心 增强企业的荣誉感和凝聚力 哪些事有助于员工发展 哪些事妨碍员工发展 根据个人的优势分配工作 并提供资源和培训支持完成 激励篇如何有效协助下属 管理者的角色认知 专注他人的优点 运用个人的长处 不带个人偏见 以绩效考核员工 为员工做长远的职业设计 成熟员工的职业价值观 激励篇如何激励下属 评价与发展 管理者的角色认知 有效的目标管理与时间管理 第二单元 企业的目标管理四代时间管理理论轻重缓急矩阵克服时间管理中出现的问题 一群人如果具有共同的理想 共同的未来 共同的思考问题的途径和共同的解决问

4、题的原则 指导思想与方法 那么所有这些共同点加起来就是文化 文化的核心就是价值观 什么是企业文化 什么是价值观 价值观是人们对事物的重要性的主观判断 是人的行为的基本驱动力 是获得知识 掌握技能 形成态度和倾向 进而形成世界观的基础 价值观 企业的目标 企业的策略及规章 企业文化与价值观 价值观在企业中的作用 基本概念 目标在今后的一定时间内需要期望达到的一个理想的水准 状态或结果 目标管理为填补现状与目标之间的差距所进行的有计划有组织的努力的工作就是目标管理 企业目标的制订原则 最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标 各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划 相互协调 谋求整体效果 指导

5、训练 协助与奖励来发挥潜力达成目标 建立控制体系 定期检查 高效的企业目标管理体系 各层目标能够为公司的总目标服务所有的努力都集中于统一的目标以最佳的方法 最短的时间 最少的费用 写目标的注意事项 以 事 为主 不记录过程 明确最终结果 目标有大有小 以岗位中主要的 重大的为主 不小于 权重 具体工作目标可通过季度中将目标细化 只要是清晰的 可考核的就是部门目标 形式不必拘泥 考核标准选取最主要的考核指标 工作目标的填写 目标的来源 岗位职责或部门职责定位 专业化的要求 公司的战略目标 整体发展的要求 客户的需求与期望 历史平均水平岗近期绩效水平预计未来的表现有关的参考数据 Specific明

6、确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的 个人目标的制订原则 企业目标的制订原则 最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标 各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划 相互协调 谋求整体效果 指导 训练 协助与奖励来发挥潜力达成目标 建立控制体系 定期检查 四代时间管理理论 第一代 备忘录型第二代 事先规划安排行程第三代 规划 定优先顺序 操之在我第四代 创造高品质生活 紧急 不紧急 重要 不重要 重要紧急 重要不紧急 不重要不紧急 不重要紧急 轻重缓急矩阵 第一象限 第四象限 第三象限 第二象限 明确 发展工序与维持

7、工序 什么是维持工序 什么是发展工序 特点 管理者时间管理的心理素质 知道他们的时间花在了什么地方要依靠周围的力量要把精力集中在少数主要领域要在最后做出有成效的决定做个好榜样 高效团队的带领 第三单元 什么是团队团队发展的不同阶段 什么是团队 团队 以任务为核心被赋予权责互补与合作遵守团队规范 团队发展的阶段 群体 第一阶段 依赖团队 关键技能 目标与计划 依赖团队的特征 1 开始阶段团队开张广招良才 多元性Orientation 认识 期望 远景 信心团队成员热情投入团队活动 众志成城的信念振奋人心的目标 依赖团队的特征 2 摸索阶段团队磨合以身作则制定标准恐惧不安 目标管理 依赖团队技能

8、长期目标和短期目标 长期目标企业 组织 个人的使命宣言或愿景短期目标行动计划 工作指南 第二阶段 冲突团队 关键技能 角色认知 冲突产生的原因 对领导不满对目标不满争夺权利感到困惑期望和现实存在差距 冲突团队的特征 1 界定阶段明确的基本规则或规范确立中心价值标准 冲突团队的特征 2 挣扎阶段分清角色调整 冲突团队的角色 实干者协调者推进者创新者 信息者监督者凝聚者完善者 冲突团队的角色 一个人不可能完美 但团队可以每个角色都是优点缺点相伴相生 领导者要学会用人之长 容人之短尊重角色差异 发挥个性特征合作能弥补能力不足 第三阶段 稳定团队 关键技能 冲突的处理激励员工 稳定团队的特征 有融洽的

9、气氛形成共识的工作风格和文化在逆境中持续不断创造出众的成果所有人都有机会发挥出自己的潜力 成为稳定团队的方法 把重点放在团队表现上鼓励团队成员积极沟通推动团队成员间的相互依赖感要求成员就如何处理议题作正式的口头报告通过承诺而非管制追求最佳效果通过工作挑战 定期训练与个人发展 激发潜能 团队带领者 员工的角色榜样一个学习者一个梦想家系统思维良好沟通真实 激励与自我激励 尊敬认同责任娱乐 第四阶段 高产团队 关键技能 发现问题和解决问题项目管理 高产团队的特征 合作并胜任目前的工作主动承担责任充满自信巅峰表现 设身处地的沟通技巧 第四单元 沟通的基本定义高效沟通的程序 为了设定的目标 把信息 思想

10、和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 沟通的定义 有效沟通原则 有明确的沟通目标重视每一个细节至少达成一个目标适应主观和客观的变化 谈行为不谈个性 行为 是指一个人所说的及所做的这件事从计划中看是由你来负责 个性 是对某人的观点和感受你这人就是怕担责任 对事不对人 沟通的四大特点 随时性 我们所做的每一件事都是沟通双向性 我们既要收集信息 又要给予信息情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的 无效沟通的结果 事业受损失 家庭不和睦个人信誉下降身心疲惫 失去热情和活力产生错误和浪费时间降低自尊和自信团体合作性差失去创造力 造成沟通困难的因素 缺乏自信

11、 主要因为知识和信息掌握不够重点强调不足或条理不清不能积极聆听 有偏见 先入为主 判断错误按自己的思路思考 忽略他人的需求失去耐心 造成争执 准备不充分 没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通大脑过滤记忆力不行 高效率的沟通程序 提问的技巧积极聆听的技巧自信的表达 用问题发现问题 为什么我们需要提问问题的类型如何提问 为什么我们要提问 收集信息和发现需求开始和结束谈话控制谈话方向制止别人滔滔不绝的谈话征求意见不明白或不相信提出建议处理异议 给对方一个思考时间变被动为主动提出一个有利的话题 问题的类型 开放式问题 封闭式问题 优势和风险 封闭式 开放式 优势 风险 做一个好的聆听者同做

12、一个好的讲话者同等重要 积极聆听 聆听的目的 为了理解而不是评论 反省自己是否做过 别人讲话时 你在想自己的事边听边与自己的不同观点对照经常打断别人的谈话为演讲者结束他的演讲忽略过程只要结果仅听自己想听或愿听的东西精力不集中 易被其它东西干扰 积极的倾听 不打断别人的谈话抓住重点运用用身体语言重复内容归纳总结 自信表达的要求 简单 明快 并一语中的 内容要具体 长话要短说表达而不是传达 了解 复述客户的话有利于消除误会常常努力保持客户的自尊心理使用简单的易懂的词句很重要客户的沉默表明他理解你的话谈论越多 信息越清晰口头信息后加书面信息 使表达更有效能同事良好沟通 也能和客户保持好的沟通 员工激

13、励与辅导 第五单元 员工激励理论员工辅导技巧 激励团队成员 员工激励理论加强激励机制 员工激励理论 保健因素工薪与福利工作条件公司政策地位安全感工作内容办公环境个人生活 激励因素成就感认可感工作兴趣责任感进步感 马斯洛 MASLOW 需求原理 人类的需求原理 生存 安全 归属感 自尊 自我实现 加强激励机制 X理论与Y理论谁是我们的激励对象善于发现消极信号 X理论与Y理论 X理论远离员工 与员工会面的原因是为了下达命令或进行训斥 Y理论与员工共同决策 在实施决策前能够听取反馈意见 高中度低工作能力强工作能力中等至强工作能力弱至平平工作能力弱 工作意愿高工作意愿不定工作意愿低工作意愿高D4D3D

14、2D1已发展 发展中 工作的四个阶段 工作意愿高工作能力低 工作的四个阶段 D1 工作能力弱 工作意愿高 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃 十分热衷 但缺乏技术和经验 D2 工作能力弱至平平 工作意愿低 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术 但由于无法达到预期的成果 所以常常感到沮丧灰心 工作意愿低落 意愿降低是很自然的现象 但在适当的领导型态下 部属可以较快地度过此一阶段 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低 那么他的发展阶段很有可能是从D2起步 D3 工作能力中等至强 工作意愿不定 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具

15、有相当好的技术 但因信心不足 以致影响到积极性 积极性之所以降低 有时是与工作相关的因素造成的 有时则是与工作无关的因素造成的 D4 工作能力强 工作意愿高 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手 他 她充满信心而且很高的积极性 D1的需要 他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定 明确的目标 知道 做得好的工作 是什么样子 它的标准是什么 知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集 以及会给哪些人看 在这儿工作的不成文的规定 任务和团队组织的相关资料 实务训练 行动计划 有人对他说明怎么做 何时做 跟谁一起做 工作完成的时限 工作的优先顺序 规范 权限及责任 工作成果经常得

16、到反馈 D2的需要 明确的目标 远景 经常得到有关工作成果的反馈 有进步时得到赞扬 有人告诉他 她不必害怕犯错误 知道某些事为什么要那样做的理由 有机会讨论他 她所顾虑的问题 参与制定决策与解决问题 鼓励 D3的需要 一位平易近人的良师或教练 有机会表达他的顾虑 得到支持与鼓励 去发展解决问题的技巧 客观的眼光来评估他 她的工作技能 从而建立信心 高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定 达成目标的障碍被清除 D4的需要 变化与挑战 一位良师型或同事型的领导者 而不是一位老板型的领导者 自己的贡献得到感谢 自主及权威 受信赖 高支持行为低指导行为高 四个阶段的管理 型态1 指令型 高指导 低支持行为领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导 并密切监督部属的工作成效 以便对工作成果给予经常的反馈 型态2 教练型 高指导 高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做 征求部属的建议 赞扬部属大致上正确的行为 同时继续指导部属去完成任务 型态3 支持型 高支持 低指导行为领导者和部属共同制定决策 领导者的角色是推动部属 倾听 引发部属的潜力 并予以鼓励和支持 型态4 授权型 低支持 低指导行为领导者