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1、西安华山机械工业有限公司在五十多年的发展历程中,曾为国家建设做出过重大贡献。然而,进入“九五”中后期,企业连续四年巨额亏损,职工工资不能按时发放。随着新一届领导班子走马上任,仅仅几年时间,就使企业走出低谷,企业经济规模、产值、利润、员工收入都创造了华山建厂50年来的历史最高水平。让职工们感受最深的是企业决策者从三项制度改革入手,建立了一套具有华山特色、适应市场经济运行规律的现代企业制度。打开人事制度改革的突破口 该厂人力资源部按照公司决策层要求,抽调20名骨干耗时3个月,对原来的200多个管理岗位展开多方论证后,重新设置了160多个岗位,随后相继出台了华山公司中层管理人员管理办法、中层管理人员
2、岗位竞聘实施细则、管理人员竞聘实施细则、公司待聘、落聘人员管理办法等。通过竞聘,机关中层管理人员从原来的37人减至34人,6名一般管理人员晋升为中层管理人员,一名中层副职破格晋升为总经理助理,同时有4人转入非领导岗位。 机关中层管理人员竞聘的成功,在公司内部产生了巨大影响,它不仅解决了公司干部队伍长期存在的年龄偏大、人员偏多、文化层次偏低的问题,也为企业人事制度改革的全面展开探出了路子。借助这种推力,一般管理人员的公开竞聘工作跟进展开。 公司又组织力量,对全公司所有岗位进行清理,清理出200余个脱岗“两不找”人员,纠正了大批混岗现象,对少部分“挂名职工”进行了除名,对部分本应终止劳动合同的人员
3、予以辞退,对部分学非所用、安排不当的人员进行了调整、待岗或培训。通过这次大规模公开竞聘,机关一般管理岗位从210个减少到133个,竞聘人员从204个减为122个,减幅达40%,基层管理岗位从289个减为228个,全公司有91名管理人员被解聘。 在公司存在了几十年的以身份管理为特征的旧模式被彻底打破,取而代之的是一种全新的、充满生机与活力的竞争机制。规范劳动用工制度 华山公司在8000多名员工中,通过全面清岗、自谋职业、主辅分离、经济补偿、终止和变更劳动关系等多项举措,当年实现减员866人。为防止出现反复,巩固已取得的成果,公司又相继制订了招聘(用)员工试行办法和生产工人上岗考核标准等规章制度,
4、对劳动用工制度进行动态管理,做到人走合同走,岗复合同复。仅一年,公司人力资源部门就对56名合同到期的员工按规定进行了考核,对其中17名不合格的员工依法终止了劳动合同。还对13名因违反国家法律和公司合同的员工分别给予了开除、除名、解除劳动合同的处理。 在推行全员劳动合同制的工作中,推行双向选择,择优上岗。有一位年轻的下岗女工,在保洁员的位置上,靠刻苦学习和自己的实力,竞聘到了令人羡慕的核心研究所会计岗位上。她的成功,在广大员工心理上产生了较强的震撼力,员工获得了自主学习新文化、新知识、新技能的强大动力。各单位的培训计划安排得非常满,教室不够用,有的单位培训工作不得不在会议室进行,这从一个侧面也印
5、证了华山公司劳动用工制度改革取得的成功。构建新型薪酬制度 薪酬制度改革坚持以市场为导向,效益为依托,建立起适应公司发展战略要求,能吸引和留住人才,激励员工不断进取,保证经济有效产出,具有维持企业高竞争力、高效率、高效益的岗位绩效薪酬制度。同时,加大科研、关键岗位的分配力度,使劳动力价值逐渐与市场接轨,进而形成激励员工不断进取、创新的激励机制。 按此思路,公司将原有岗位技能工资予以档案封存,重新以岗位定薪,按业绩取酬,并按管理、科技、生产、生产辅助、后勤服务划分出18个岗级和劳动强度、劳动责任、劳动条件等十几个要素组成的岗位工资测评标准。 为体现员工的智慧成本和对企业的贡献,公司对关键岗位的人员
6、增设了特殊津贴;对公司紧缺人才实行协议工资,由双方协商待遇和工资支付形式;对公司发展起关键作用的科研、技术、管理岗位的人员工资水平以高于市场价值的水平计算,保证其年收入不低于二至五万元。其他人员岗位绩效工资则主要由岗位工资、绩效工资、年功工资等几大部分构成,其构成比例分别以45%、40%和15%计算。 在岗位绩效考核办法的基础上,建立了公司和单位两级考核体系。公司体系又分为关键指标和基础业绩指标,考核结果同月份和年终绩效工资紧密挂钩。 实践证明,岗位绩效工资的运行,极大地调动了员工的积极性,促进了企业经济的持续快速发展和大多数员工收入的全面提高,为企业的发展增添了活力。科学评价员工业绩 概括起
7、来,“三项制度”改革的核心充分体现了公司“以能为本”的核心理念。但如何判断一个员工“能”还是“不能”,并没有一套科学的评价体系作保证,于是公司又提出了全新的建立员工岗位适应性评价体系的设想,并以此作为公司“三项制度”改革的进一步深化和完善。西安华山机械工业有限公司员工岗位适应性评价办法正式出台并在公司全面实施。 此办法把被评价员工分为中层管理人员、一般管理人员及专业技术人员、技能人员三部分。实施定期评价(半年、一年)和不定期评价,采取自我评价、员工互相评价、部门评价、组织人事部门评价、公司主管领导评价相结合的方式,依据评价结果,对员工作出“优秀、适应、基本适应、不适应”几个档次的评价,从而以量化的形式客观、准确、公正地反映出员工的岗位表现,并将考评结果直接反馈给本人,并在单位公示。 同时,公司还本着选拔人才、用好人才的原则,对评价结果取得优秀的员工,可以选择晋升高一档次的岗位或竞聘其他部门高一档次和同等档次的岗位;对“不适应”者,则采取降级使用、调整使用和待岗学习培训的措施。 目前,华山公司已完成了对180多名中层管理人员的岗位适应性评价工作,并对部分人员的岗位进行了相应调整。通过员工岗位适应性评价的实施,员工从过去的“上级让干啥就干啥”,到现在的把个人的意愿和企业的发展需求相结合,为人才的快速成长和个人潜能的发挥,提供了巨大的空间,这是保证华山公司今后持续快速发展的能源所在。
