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1、一收发文管理制度1其它部门送达工程部各种函件的管理制度(1).公司其他部门的来函（包括内部通启，通知，报告等）由行政负责签收并立即呈送部门总工审阅或电话通知部门总工。(2).总工审阅后发出指令，由行政按总工的指令立即发送任务书并明确相关的工作内容，完成时间以及主管任务负责人和执行任务的责任人。若总工当时不在，则签发手续待总工回来后及时进行完善.需要立即回复来函部门的，由行政按总工的要求及时进行回复.(3).相关的任务执行责任人应立即按任务书的要求进行工作。(4).任务完成后由执行责任人书写执行情况汇报书，并呈送主管任务负责人初审，由主管任务负责人提请总工组织验收，并对验收情况作好书面记录。所有
2、资料均需送交行政进行备案登记（二日内完成）注：执行任务的责任人应每天向主管任务负责人汇报一次任务的执行情况，主管任务负责人应每两天向总工汇报一次主管任务的执行情况，行政每天上午上班时间向总工通报最近三天的部门任务情况，特别是完成的任务。工作流程：函件各部门签收行政审核总工结果主管责任人组织执行专业工程师执行结果验收部门验收小组执行结果备案行政2各种报告，协调函件签发制度及工作流程：在工程项目管理中，各专业工程师和相关人员为确保工程项目建设的顺利实施，需以工程部名义向公司其它部门签发的各种协调函或向监理公司和施工班组签发的各种指令，需按以下程序执行(1).各专业工程师或管理人员起草协调函或指令，
3、送文员打印，并于当天报送主管负责人复核。(2).文件复核后立即送交技术负责人审核。(3).技术负责人审核无误，立即报送总工审批后签发。(4).所有签发文件均由行政作备案登记。总工是各种文件的签发人，无签发人签字文件不生效。工作流程：文件起草专业工程师校对复核主管负责人文件审核技术负责人结果文件签发总工备案登记行政二图纸会审，技术交底制度1.设计部送来的施工图纸由项目组负责人负责签收,按图号清点图纸是否齐全。若有缺页立刻书面要求设计部补充完善。2.由技术负责人负责组织各专业工程师以及相关单位(监理公司和施工班组)阅图。3. 各专业工程师将施工班组和监理公司以及本部门的阅图记录和意见报送技术负责人
4、审核，并由技术负责人汇总。4.技术负责人汇总审核后提请总工向设计部门签发阅图意见书，做好会审前准备。5.由主管负责人负责督促、组织设计部门向施工项目组进行施工设计图的全面技术交底（包括设计意图，施工要求，质量标准，技术措施等）以及图纸存在问题的解决，会议由总工或技术负责人主持，讨论决定的事项由施工项目组作出书面纪要，交总工、监审、设计部门确认后，形成技术交底纪要。6. 技术交底纪要形成后，由项目组负责人交付行政登记备案，各专业工程师保留复印件。工作流程：签收图纸文员 布置相关单位阅图 技术负责人阅图记录和意见 阅图记录和意见 阅图记录和意见施工单位各专业工程师 监理公司形成书面审图意见技术负责
5、人交设计部转交设计院文员图纸会审主持部门经理交底纪要备案文员三现场收方签证制度及工作流程：1现场收方签证申请单由施工班组向监审组报送。2专业工程师负责签收监审组传送的收方计量和现场签证申请单,根据要求、相关规定以及现场施工的实际情况审查申请收方的依据和监审组的审核意见。二天内完成。若符合收方要求则于当天报请收方签证小组负责人批准后，通知监审组予明确收方时间，地点。若不符合则当天回复监审组，书面明确不符合的原因或需补充完善的收方签证依据。3收方签证小组负责人组织收方签证小组成员参加现场收方计量，并做好原始记录。小组成员必须两人以上，其中必须包括现场专业工程师和监审组人员。4在收方工作结束后三天内
6、由参加收方的专业工程师把收方结果报送总工审核签认。5审核签认后的现场收方记录，由专业工程师当天送交行政登记备案。工作流程：收方计量申请施工单位收方依据审查否专业工程师结果现场收方收方小组成员收方结果审核 部门经理备案登记文员四进度工程量报告审核制度：1专业工程师负责签收施工班组报送的进度报告，根据合同要求和规定以及现场施工的实际情况审查符合计量的部位和相关的依据并签认符合计量的部位，一日内完成，并分别送交总工和公司相关部门。2收方组按专业工程师签认的部位核对工程量和工程价款，并根据合同的工程款支付条款要求列明实际完成工程价款、需扣除的材料款和其他应扣款项以及应付工程款（按合同要求的支付比例），
7、七天内完成。3收方组复核后把复核报告提交技术负责人审核。4技术负责人对复核报告以及监审组的初审报告进行审核并把审核结果报送总工，作为工程款支付的依据。工作流程：计量部位及依据审查专业工程师工程量复核收方组审核技术负责人工程款支付总工、总经理五设计变更制度和工作流程：1设计部送交工程部的设计变更图或技术变更核定单由项目组负责人负责签收并当天报送总工审阅。2总工审核、签字确认后转发项目主管负责人组织实施。3项目主管负责人组织各专业工程师按技术核定单要求组织施工。4各专业工程师在接到技术核定单后当天发送监审组并监督实施。5设计变更的内容完成后三天内由分管的专业工程师填写执行结果，并报送项目负责人审核
8、。6经审核的执行结果由专业工程师报行政备案登记，作为今后结算的依据。工作流程：变更文件提交设计部变更文件签收行政否变更文件审核总工结果组织实施主管负责人施工监督专业工程师执行结果备案行政六甲供材料的采购供应管理制度及工作流程：施工准备阶段：1根据施工合同以及审定的施工组织设计，在工程开工前，由项目主管负责人组织各专业工程师编制工程项目甲供材料进场计划。2技术负责人对计划进行审核后，由行政登记备案并向总工办报送。施工阶段：1. 各专业工程师负责督促施工班组在每星期日前报送下星期甲供材料进场计划。2专业工程师和预算工程师根据施工进度计划复核材料进场计划清单。3专业工程师和预算工程师必须二天内复核完
9、成，并报送技术负责人审核，由总工签字确认。4材料进场时，现场专业工程师督促和协助监审组对进场材料质量进行检测，包括材料质保资料的审查、见证取样检测等。并协助材料采购员做好甲、乙方材料交接手续。5每月25日前材料采购员向行政提交该月份材料供应清单并由行政备案登记。工作流程：甲供材料进场计划专业工程师计划审核技术负责人计划签认总工材料采购材料采购员材料交验采购员 项目部备案登记行政七工程质量、进度、投入控制工作流程1.根据工程的特点，总工组织工程项目主管负责人和技术负责人编制工程项目管理方案，内容包括质量、进度投入的控制目标、组织结构及人员分工、控制措施等。形成工程项目控制的指导性文件。2.现场专
10、业工程师根据工程项目管理方案编制各自专业实施细则，履行现场监督职责，参与监审组组织的原材料、构件和设备的检查验收、隐蔽工程验收、中间验收等。做好施工过程的原始记录和收集相关的资料信息。3.项目主管负责人和技术负责人每周或分阶段组织现场专业工程师现场检查工程进度、质量情况。4.检查结果和计划目标若有差异，技术负责人负责组织现场专业工程师一起分析造成偏差的原因和解决偏差的方法。涉及到目标需作调整，必须报请总工审批。工作流程：投入管理方案、实施细则 输出项目负责人、专业工程师 改变投入 纠偏措施 修改计划 收集实际情况技术负责人 现场工程师 偏差计划目标与实际状况比较工程状态报告 正常技术负责人技术
11、负责人八.工程索赔处理制度1.施工班组向监审组报送工程索赔意向书.2.专业工程师签收监审组批复的工程索赔意向书,审查监审组签署的意见是否合理以及施工班组提出的索赔依据是否成立,并于当天把书面意见报送项目主管负责人.3.项目主管负责人组织相关工程师和监审组调查、核实索赔事件是否符合工程合同的有关规定，签署意见报送总工审核。4.总工审核确认后，签认索赔意向书。5.技术负责人组织专业工程师和预算工程师审查索赔清单以及监审组提供的索赔评估意见，报送总工审批。6.审批后的工程索赔报告由行政登记备案。工作流程：索赔意向书审查依据专业工程师审核主管负责人结果意向书签认总工索赔清单审核技术负责人索赔报告审批总
12、工、总经理索赔报告备案行政九监审日志和周报、月报制度：1专业工程师应逐日将所完成的现场监督工作记入施工日志，内容包括天气情况，施工部位，施工人员，机具情况，工程质量、进度情况和监审组的监审工作情况等，特别是涉及设计，施工班组和需要返工，改正的事项，必须作出详细记录。2职工，项目主管负责人和技术负责人不定期巡视现场和检查专业工程师的施工日志，并在施工日志中签署巡视意见，解决现场监督的难点。3每周五上午各专业工程师向技术负责人提交施工监督周报，周报内容包括本周内工程项目质量、进度的完成情况，以及下周施工进度的计划。4每双周日后一天上午各专业工程师向技术负责人提交施工监督双周报，双周报内容包括两周内施工班组人员数量，施工机械设备数量及状况，原材料的质量检验，工序质量检验，施工进度等情况，以及下个双周施工进度的计划。5项目主管负责人和技术负责人对周报和双周报汇总分析，对工程项目实施动态管理。若工程质量，进度与计划产生偏差，技术负责人组织各专业工程师和监审组，施工班组相关人员汇同查找偏差产生的原因和解
