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1、领班如何做好生产线之管理工作一 主管之定义（领班为基层主管）1 工头：主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领，也即“工头”2 “上帝”管：在西方，“主”即为“上帝”，“主”管即为“上帝”管，请你相信“上帝”，直接管理的人绝对不是平庸之辈，可见主管之重要性。3 主管（莫里斯.洛代克最经典之解释）：在任何结构、形态、和产业的一切结构里，一个拥有自己所管辖的下属（员工或低一级的管理者），同时向更高一级管理着（总经理、董事会或高层主管）负责，并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标。二 主管之地位公司管理之金字塔结构：老板、总经理（CEO）决 策 层各级管理者、统称主管主
2、管 层基 层 员 工营 运 层三 主管应具备之条件1 IQ素质（能力素质）（1）.管理能力强：l 管理方法（专业能力）l 管理水平（规划和实施能力）l 管理人事（组织与协调能力）（2）.管理能力强：l 微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈） 上班时（早会“早上好”之用语） 下班时（“辛苦了”之类用语） 汇报工作时（鼓励讲话）l 尊重下属 不要颐指气使（小刘，給我买一包烟） 面对员工的建议 对员工一视同仁l 言出则必行 承诺之前要深思熟虑 按时实现 无法实现时开诚布公重新洽谈l 适当沉默才是“金”人们常说：沉默是金，开口是银，不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。主管话多多造成： 把握
3、不住要点 无清晰之概念 员工反感 对他们无信心 对他们的思考能力表示怀疑 年轻：婆婆妈妈，不够爽快 年老：不尊重他们a) 批评员工时显示沉默b) 内部员工有争执时c) 对搬弄是非之人要保持沉默l 保持距离，等级区别（弱点，隐私）有距离才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威严，从工作群体中由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。（3）。分析能力强l 遇事多多提问l 跨功能组织作战l 寻找替代方案2 EQ素质（心理素质）（1）. 分析能力强l 忍耐力 控制自己的时间 控制沟通的方式 控制承诺 控制忧虑l 独立性 不存依赖性 应有判断能力 不能做“好好上司”l 果断性沉着、客观、
4、冷静灵活的头脑和敏锐的观察力豁达大度例a. 拳击比赛中，伸着拳头再打出去，必须先缩回拳头，这叫以退为进，方能战胜别人；例b. 史记记载“刘邦为人仁厚，喜欢施予，胸襟豁达、开阔，表现出宽宏大量”四 主管之权责1 贯彻和传达工作1) 责任这是对公司的责任，公司的目标就是各部门的目标，你的目标就是你自己的工作目标，除了完成它不管看上去有多么高不可攀，你别无选择，谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管这也是对自己部门的责任，当公司的目标由上层主管制定出来之后，主管应致力于组织的目标、规划和政策的执行2) 步骤a) 充当“超导”，让公司或部门的目标得以宣达，并彻底加以执行例；公司的短期目标：2000
5、年12月通过QS9000认证b) 改进工作的目标及标准l 彻底理解公司的目标或部门的目标l 在你充分了解了部门的情况时，可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善l 改进项目包括：生产效率、设备的更新及产品品质等例：公司的品质目标：进料不合格率为；0。1%。c) 反馈员工工作的态度和士气l 让上面了解真正的运行情况l 适时改正3) 技巧a) 传达应言简意赅，突出重点，表达意图b) 传达将重要之信息与会上所做之笔录给员工c) 关心下属的工作2. 计划工作（部门主管之责任）：针对公司目标，主管应制定一系列具体执行目标（计划）1) 短期计划2) 中期计划3) 长期计划例：公司规划之暂时性目标：200
6、0年10月通过ISO14000国际认证部门内部计划：宣导标准 ISO14000基本知识宣传ISO14000基本精神宣导 现状调查制作文件 文件制作宣导 文件制作PDCA实施文件 文件实施宣导 文件实施PDCA评审准备 内部审核评审会 预评审正评审3. 分派工作 1) 了解领导的人就能力（知识）及态度分为四种人：态度/能力象限图第一象限：既有能力又支持你和你的队伍（笑）特点：骨干、中坚人物对策；加以重用第二像限：态度积极但能力低（中期目标）特点：非常人物对策；提高他们的能力（指导耐心，且适时鼓励）改变他们的工作性质使更适合他们的技能 第三象限：既无能力且态度消极特点：平庸人物（麻烦少，潜在的用处
7、少）对策：先改态度，再改能力第四象限：能力高但态度消极特点：危险人物对策：尽快改变其态度（好办法）调离或走人（更易解决问题）注意：先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则 10天至一个月解决问题2) 熟悉你部门之工作a) 重要之工作公司内被公认为一项重要之工作对社会而言是一项有意义之工作难度高之工作需经验之工作b) 一般性之工作难度不高之工作：不要求有经验之工作公司人为一般之工作3) 工作分派之步骤a) 分析一下你自己的工作担子有多重b) 分析一下你部门里可以利用之资源（人力、物力等）有多少c) 考虑分析一下你所有可能做的选择d) 挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上行得通的选择来e) 制
8、定工作评估之标准,对其完成结果评估4) 工作分派之技巧a) 重要之工作应分派给有能力之员工l 当众交付l 非议时驳斥，但一如既往重用b) 难度高之工作要敢于下放员工（努力、能力、任务难度、机遇）l 俗语说：蜀中无大将，廖化作先锋，人的潜力是巨大的，只要你敢于去挖掘 l 给予信赖、友谊、热情、对人的爱心c) 分派使员工发展所长之工作l 用其所长，避其所短d)依多能工表派工4. 现场管理1) 几个定义a) 现场:利用人员、设备、既定的作业方法,将资料加工、装配成制品的场所b) 管理:将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程c) 现场管理: 对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素加
9、以指挥和监督的过程2) 现场的三大工作目标及作业条件,要素的管理a) 现场三大工作目标: 品质(Q) 、成本(C)、交货期(D)b) 作业条件,要素: 原材料、设备、作业者、作业方法、- 4Mc) 关系: 现场的三大目标 (上司方针、计划的形成)品 质成 本交 期作业条件要素 4M动力。能源管理安全。作业环境的管理3.作业者的管理作业方法的管理2.设备管理1.原材料,零件的管理 3）人员管理a）新进员工要耐心去指导 l 存在的问题-被冷落-尴尬（陌生的环境）-各种规定（成文与不成文）-故意习难l 指导步骤-消除紧张（轻松话题）-解说、示范-一起做和单独做-确闪一创新b）指导部下的基本方法-OJ
10、T 优点：由上司针对员工的工作进和培训和指导l 基础 应用l 简单 复杂l 动手l 提问（积极）l 鼓励c）个别辅导和集中指导相结合l 能力差的要个别辅导，使其达到平均水平-说明式-咨询式-答疑式-激将式l 集中指导便于协同作战明确目标强调配合借用智慧d）筑起良好的上下关系l 率先表明自己的态度和做法疑难时，应及时阐明态度和观点，否则人心顿失l 批人不“揭皮”就事论事单对单不搬旧“帐”不连诛l 交流时间长不如短，次数少不如多l 点明道姓l 要想人服，先主人言l “心腹”也不能放纵e）光讲不干不是将l 不讲架子，不以权压人l 善于传授工作技能l 勇先士率l 奖惩分明f）主管要有问题意识l 仅靠老
11、经验已经应付的工作是否增多？增多则落伍l 是否认为世上只有自己的专业高？认知管理是“杂家”l 是否不愿与其他部门更多的沟通？强调不能“只扫自家门前雪，哪管他人瓦上霜”l 发觉问题和处理问题的能力有无提高？ g）巡视不是做样子l 要穿戴整齐整洁l 要有问题意识l 要有敏锐的洞察力l 真实地记录一切h）为何大错不犯，小错不断l 对事不对人一切“傻瓜”化4）材料管理a）入库之前数数看l 不完全相信送货单上所写的数量，也许前制程（协力厂）本来就是估算出来的l 与前制程（协办厂）订立差额补偿途径，一旦发现来料不足，立即提出补偿要求，并跟踪至补助回为止l 即使信任，也应定期抽验l 对体积小，很难数之材料，
12、设定单位基准，用称量器具称量，务必得出具体数目l 对材料定期盘点，入库、储存、出库，这三笔帐要能对得上b 申领手续要齐全（浪费、丢失、给判定）l 填写领料单，报请上司确认l 基层主管率先示范c）先来先用乱不得（保质期）l 明确标识摆放位置（三定位）l 按制造日期先后须序摆放好l 发现前工序送货混乱时，立即质询，在未得到合理解释或技术部门证实可用之前，不得使用l 特殊情况时d）材料去向要清楚l 非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是制造成现场如品保部门定期所做的各种破坏性试验，这是有去无回的，如果从生产现场领取的话，破坏性试验越多造成生产现场数目的差就越大工程技术部门需要之物料，也从仓库领
13、取l 作成材料去向一览表实施现场追踪l 当日不良当日清理l 及时良录和去不同制造部门之间转用材料数目l 制定相应之管理制度，防止人为遗失，损毁材料 e）材料摆放有学问l 避免外包装物品直接上作业台（如纸箱）l 选定合适的托盒、支架（大材用大、小材用小）l 两种大小不同的材料一起摆放时，小件靠手跟，大件放外侧l 相似的材料不要摆放在一起（异品混入）l 不相干之物品，不得在台面摆放（如私人用品）f）搬运方式要讲究（4.15.2）l 作业标准化原则l 缩短移动路径的原则l 安全原则g）不良品退回要确认l 分清自责与他责l 核对实物与不良品清退一览表之品名、数量、不良内容是否一致l 实物上标识不良部位或添付说明文件l 原状退回l 退不良品的进机宜不宜迟h）报废大笔挥不多l 报废的几种情况设计失误作业失败各种试验损坏其它因素造成的报废（搬运、失窃）l 管理技巧
